AAVV - El tercer sector en España y en Europa

En lo relativo a funciones y tareas desempeñadas, nivel de participación, integración e implicación del voluntariado, Ruiz (2015) constata que es muy amplio y variado, incluyendo la toma de decisiones y la organización y planificación. Ello revela que la opción estratégica del conjunto del TS español ha sido por una intensificación de la dimensión social y voluntaria.

El voluntariado se está tornando más volátil y tiende a crecer al margen de las OTS tradicionales. «Cada vez es más difícil la implicación a largo plazo del voluntariado. Este se ha hecho más volátil. Además han emergido nuevas formas de voluntariado que no entran en contacto con las OTS más grandes y tradicionales», «hay mucho nuevo voluntariado y movimientos sociales que permanecen activos fuera del tradicional tercer sector», «la gente no quiere un solo compromiso sino estar en varias causas» (grupo de discusión con representantes de entidades del tercer sector, 2014). La proporción de personas voluntarias que participan de manera ocasional y con menor implicación parece haber aumentado. Además ha emergido un nuevo reto, como es el de gestionar y mantener los nuevos perfiles de voluntarios: prejubilados o jubilados con ganas de hacer, los nuevos voluntarios ligados a las redes sociales y nuevas tecnologías, los parados que optan por el voluntariado como una forma de formarse y los voluntariados puntuales y breves. En un 31% se cuenta con estudiantes en prácticas (Vidal, 2013).

Las OTS y la propia ley de voluntariado son cada vez más exigentes a la hora de reclutar y gestionar voluntariado. Exigen edad y una formación mínima. La formación es impartida por la propia asociación y en menor medida por la administración pública y las plataformas de voluntariado. No obstante, persisten las carencias en gestión y en programas de seguimiento de voluntariado (PAV, 2014).

2.7.2. Trabajadores remunerados

El tercer sector social es un sector laboralmente feminizado. El 79% de sus empleos son mujeres (Ruiz, 2015). En cuanto a condiciones laborales, el 54% del empleo es a jornada completa, una ratio inferior al resto de la economía. El índice de temporalidad en el TSO se ha reducido aunque sigue por encima de la media general; el 56,7% del personal remunerado lleva trabajando más de cinco años. Los trabajadores del sector disponen de un convenio colectivo especializado para las entidades del tercer sector de acción social, lo que revela la estabilidad y regulación de sus condiciones laborales, que permanecen atractivas en comparación con el entorno de creciente desempleo y precarización laboral del país. Vidal y Villa (2009) revelan que hasta el inicio de la crisis, parte del TSO conformaba una puerta de entrada al mundo laboral, para formarse y adquirir experiencia, como tránsito previo hacia el empleo en el sector público. Sin embargo, este canal laboral se ha debido a la congelación de las plantillas de empleo público. Dada la precariedad generalizada del mercado laboral español y el alto nivel de desempleo, entrar a formar parte del personal remunerado de una OTS no es una mala opción laboral hoy en día.

El número de empleos remunerados en las OTS creció de modo sostenido hasta 2009-10. Por ejemplo, en Cataluña se pasó de 52.000 a 100.000 personas contratadas. Sin embargo, con la crisis y las políticas de ajuste presupuestario, se redujeron las plantillas en todo el país. Las reducciones en los presupuestos de las OTS acarrearon reestructuraciones en la fuerza de trabajo (Vidal, 2013): el 26% de las entidades redujeron la jornada laboral, el 25% hicieron reestructuraciones en las funciones y tareas desempeñadas, el 25% realizaron despidos, el 22% reducciones salariales, el 17% bajas voluntarias de empleados y el 13% reestructuraciones de puestos de trabajo. Este ajuste laboral ha sido menos extendido en las entidades singulares que en el resto de OTS.

2.7.3. Directivos

El tercer sector social exige una creciente profesionalización de sus directivos. En consecuencia, el nivel de cualificación laboral de este personal es elevado, dotado de formación universitaria. Los directivos más cualificados tienden a trasladarse desde las OTS de base hacia las entidades federativas (plataformas, federaciones).

Los ejecutivos de las OTS condicionan en gran medida la orientación de sus organizaciones así como la implicación de su base social (Chaves, 2004). «En las OTS emerge a menudo un conflicto entre dos visiones y tipos de ejecutivos, los marcados por el “buenismo bienintencionado vinculado a la caridad y el altruismo” y los marcados por la “profesionalidad” y el carácter empresarial de sus actuaciones. Si son directivos con visión “empresarial”, no pueden esperar una gran implicación de su base social y su voluntariado. No obstante, el contexto actual impone, además de las competencias organizacionales y técnicas, nuevas competencias como las relacionales. Y aquí sí existen fuertes carencias en este campo» (entrevista con experto del TS y con directivo de TS, 1 y 4).

2.8. Instalaciones y equipamientos

Solo el 28% de los edificios e instalaciones que utilizan las OTS son de su propiedad (Ruiz, 2015). Este porcentaje cae al 11,9% para las OTS pequeñas, que cuentan con un presupuesto anual inferior a 150.000 €. La crisis ha repercutido de forma desigual en las distintas OTS: hay una disminución del número de OTS pequeñas con edificios en propiedad, pero un incremento del de OTS grandes con edificios en propiedad.

2.9. Gobernanza

Resulta cada vez más difícil reclutar a voluntarios para ser miembros de las juntas rectoras de las OTS. Ser miembro de estas juntas exige compromiso, sobre todo de medio plazo, cuando el voluntariado tiende a ser cada vez más volátil. El 71,5% de las OTS han declarado que se enfrentan a grandes dificultades a la hora de reclutar a miembros para estas juntas rectoras (Encuesta Online, 2015).

En este contexto de menor implicación del voluntariado, las OTS se enfrentan al reto de la reestructuración de su estructura de gobierno. Sus órganos de gobierno tienden a profesionalizarse y tiende a constituirse una estructura dual: la junta directiva, compuesta de personal remunerado, va acompañada de un consejo consultivo de voluntarios.

Para ser más eficientes y económicos que la competencia, se han introducido estructuras adaptadas a las exigencias del mercado. Las funciones de gestión y de planeación se llevan a cabo separadamente desde el punto de vista organizativo.

Se ha producido además un aumento de las prácticas de gestión de marcado carácter empresarial. Estas prácticas incluyen la introducción de métodos financieros de fiscalización y control de costes y actividades, instrumentos de control de calidad, de remuneración basada en cumplimiento de objetivos. También se ha puesto de relieve la necesidad de introducir evaluaciones de impacto de las actividades de las OTS.

Emergen también riesgos de gobierno asociados al crecimiento organizacional. En efecto, el crecimiento interno de las OTS entraña un riesgo de disociación entre misión y gestión e implica una importante inversión de esfuerzos para salvar las dificultades vinculadas a la menor participación de las personas socias, la gestión y motivación del voluntariado, el relevo de los cargos, etc.

3.1. Historia

Siguiendo la estela de los países europeos con mayor tradición deportiva, como son el Reino Unido y Alemania, el deporte moderno español ha tenido en el asociacionismo su base principal. Este asociacionismo deportivo se introduce desde finales del siglo XIX desde Cataluña adoptando principalmente el modelo inglés de los clubes, caracterizado por sus connotaciones elitistas y competitivas, y no siguiendo el modelo alemán de los Verein , más inserto en el entramado social y menos competitivo (Heinemann, 1999; García Ferrando y Llopis, 2010).