Ralf Budde - Projekt-Controlling

Strategisches Controlling

Eine Sonderrolle nimmt das strategische Controlling in einem Unternehmen ein. Dabei geht es um das Festlegen der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. auf Basis z.B. einer „Balanced Scorecard“. Es geht um langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtungen, die auf diese Weise eine Richtschnur auch für Maßnahmen und Vorgehensweisen in den Projekten erzeugen. Das Ziel des strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Aus dem strategischen Controlling ergeben sich einschränkende Randbedingungen für das Projekt. Dies kann sich z.B. auf die Stellung von Claims bei strategischen Kunden beziehen.

Prozesscontrolling

Unter Prozesscontrolling versteht man die unternehmensübergreifende ablauforientierte Planung und Steuerung von Geschäftsaktivitäten. Dies liegt an der sinkenden Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen bei gleichzeitiger Anforderung, die Gesamtwertschöpfungskette zu optimieren. Neue Technologien wie das Internet zur Kommunikation und machtvolle EDV ermöglichen eine ganz neue Qualität an Daten und Prozessverfolgung. Das Prozesscontrolling hat zum einen die Aufgabe, über das Prozessmanagement die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren und über die Prozesskostenrechnung die prozessbezogene Planung, Steuerung und Kalkulation zu unterstützen. Gerade im Anlagenbau werden viele dieser Prozesse in jedem Projekt neu konfiguriert. Das bedeutet, dass diese Tools flexibel gestaltet sein sollten.

Bereichscontrolling

Hierbei geht es um die abteilungs- und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse. Zielvorgaben werden meist nur mittelfristig überwacht, um abteilungs- oder projektübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Kostenkennzahlen oder Liquidität zu betrachten. Dieser Teil des Controllings wird auch gezielt auf einzelne Projekte ausgerichtet um Vergleichdaten zu erhalten, welche Optimierungspotentiale in der Abwicklung enthalten sind.

Operatives Controlling

Es geht dabei um die Analyse der kurzfristigen Arbeitsziele, Ressourcenverbrauch und Qualitätsmanagement. Typische Analysen des operativen Controllings befassen sich mit Kennzahlen zum Verbrauch, Fehlern und Mängeln oder Deckungsbeiträgen. Das operative Controlling kommt maßgeblich im Projektmanagement zu Einsatz. Entsprechende Aufgaben für das operative Controlling sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Budgets, Kosten und Leistungen und der Aufbau eines angepassten Berichtswesens.

Externes Controlling

Bei kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Aufgabe des Controllings häufig an spezialisierte Unternehmen (z.B. Beratungsunternehmen mit Branchenwissen) vergeben. Im Zusammenhang mit komplexen Projekten, bei denen nur eine begrenzte Zeit eine größere Zahl an Controllern erforderlich ist, werden häufig externe Ressourcen befristet für die Projektabwicklung eingesetzt. Dabei handelt es sich in vielen Fällen um Spezialisten, die z.B. nur auf Baustellen tätig werden und normalerweise einem internen Mitarbeiter zu arbeiten.

2.3.8 Projektorganisation und Controlling

Eine Organisation definiert zum einen den Aufbau und zum anderen den Ablauf für ein Projekt. Der Organisationsaufbau legt die Entscheidungsträger und deren Arbeitsleistung für das Projekt fest. Damit erfolgt eine eindeutige Zuordnung der Funktionsträger in einem Projekt in eine Unternehmensorganisation. Die Ablauforganisation definiert die Teilaufgaben und die zeitliche Abfolge dieser Tätigkeiten aufgrund der Abhängigkeiten. Die optimale Organisationsform hängt von Faktoren wie Projektgröße, Bedeutung und Anzahl der Schnittstellen ab. Das nebenstehende Diagramm zeigt die favorisierten Organisationsformen (Vergl. Seibert, technisches Management ) in Abhängigkeit der bestimmenden Faktoren.

Abb. 23 Projektorganisation und Projektgröße

Bei der starken Matrix-Organisation ist der einzelne Mitarbeiter aus der Linie dem Projektleiter nicht nur fachlich, sondern auch disziplinarisch unterstellt.

Abb. 24 Beispiel einer projektorientierte Linienorganisation

Für den Anlagenbau und einer Vielzahl von großen Projekten, ist eine projektorientierte Linienorganisation zu empfehlen, die nach dem vorhergehenden Muster organisiert sein kann. Eine Projektorganisation wird aus Mitarbeitern der Linie rekrutiert, dem Gesamt-Projektleiter zugeordnet und entspricht dem folgenden Beispiel.

Die Mitarbeiter im Projekt haben in einer Matrix zwei Vorgesetzte, den Projektleiter und ihren Abteilungsleiter. Unternehmen, die das Konzept einer starken Matrixorganisation verfolgen, haben häufig das Problem einer hohen Mitarbeiterfluktuation. Zum Teil geht der Gedanke der starken Matrix sogar soweit, den disziplinarischen Abteilungsleiter einzusparen, da die Mitarbeiter grundsätzlich in Projekten arbeiten.

Abb. 25 Projekt-Organisation im Anlagenbau

Alle diese Versuche haben jedoch gezeigt, dass es zu einer schlechten Stimmung und damit zu einer überdurchschnittlich hohen Abwanderung der Mitarbeiter kommt. Der Grund liegt darin, dass der Projektleiter die Mitarbeiter nur temporär benötigt und sich somit auch nur begrenzt verantwortlich fühlt. Eine Investition in die Zukunft aus fachlicher oder persönlicher Sicht würde nur das Budget des Projektes belasten. Da dies die Messgröße für den Projektleiter ist, verzichtet er also auf derartige Ausgabe. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht fördern, verlieren gegenüber der Konkurrenz erheblich an Attraktivität, was zu einer höheren Abwanderung führt.

2.3.9 Controlling und EDV

Die Komplexität der Prozesse in einem Unternehmen nimmt ständig zu. Verbesserungen lassen sich nur erzielen, wenn schneller und präziser auf Abweichungen reagiert werden kann. Ohne eine IT-Struktur, die auf Unternehmensstrategie, -Strukturen und –Prozesse abgestimmt ist, ist diese Herausforderung nicht zu bewältigen. IT-Systeme sind mittlerweile in der Lage, auch komplexe Anforderungen bewältigen zu können. Die IT-Unterstützung kann (mit Überschneidungen) in zwei Bereiche gegliedert werden:

operative IT-Systeme, die Unternehmensprozesse unterstützen und

analytische IT-Systeme, die die Unternehmenssteuerung unterstützen.

Grundsätzlich sollte vor der Entscheidung, welches IT-System angemessen ist, die inhaltlichen Anforderungen erarbeitet werden. Die Analyse basiert auf den Daten, die aus dem operativen Geschäft stammen. Das Manko aller Systeme liegt darin, ob die richtigen Informationen vollständig erfasst werden, so dass eine qualifizierte Aussage getroffen werden kann.

Abb. 26 Operative und analytische IT-Systeme

Analytische Systeme besitzen meist nur eine punktuelle Erfassung von vorher definierten Prozessgrößen. Die Auswahl dieser Messpunkte basiert zum einen auf dem technisch Machbaren und zum anderen auf Erfahrungswerten. Die Controlling-Systeme werden häufig durch die kaufmännisch ausgebildeten Mitarbeiter in einem Unternehmen geführt und definiert. Da sich diese Mitarbeiter vornehmlich mit Finanzen auskennen, sind die Systeme auch mehrheitlich auf der Finanzanalyse aufgebaut. Die Erfassung der primären Prozessgrößen geschieht nicht direkt, sondern nur indirekt über z.B. Kosten. Damit haben diese Systeme zwei maßgebliche Schwachpunkte. Zum einen werden nur die bereits definierten Werte herangezogen, was zu einer gewissen Blindheit gegenüber abweichenden Zwischengrößen führt und zum anderen werden die erfassten Systeme nur über abgeleitete Größen erfasst, was zu einer Totzeit zwischen auslösendem Eingriff in den Prozess und Erkennen in den Analysedaten führt. Sinnvoll wären Systeme, die direkt die Prozessdaten der Mitarbeiter in verwertbare Informationen umsetzen, so dass eine kontinuierliche Analyse möglich ist. Für die Kosten- und die Termin-Verfolgung gibt es zahlreiche handelsübliche Systeme, die umfangreiche Analysen ermöglichen. Das Schnittstellen- und Änderungs-Management wird dagegen aus Sicht des Autors nur unzureichend von Anbietern betrachtet. Gerade diese beiden Problemfelder sind jedoch wichtige Ansätze, um frühzeitig eine Information über fehlerhafte Abläufe im Projekt zu erhalten. In vielen Fällen helfen sich Unternehmen durch Eigenentwicklungen oder haben das Problem als solches noch nicht identifiziert.Als Basis sollten EDV-Tools eingesetzt werden, die als Mindestanforderung die folgenden Bereiche abdecken: