Ralf Budde - Projekt-Controlling

Baucontroller

Ein ansatzweise vergleichbares Berufsbild zum Quantity Surveyor existiert in Deutschland mit dem Baucontroller. Eine spezielle Ausbildung für den Baucontroller gibt es, im Gegensatz zum Quantity Surveyor, nicht. Durch die gesetzliche Regelung der Zuordnung von Verantwortung und Risiken bei Bauprojekten in Deutschland, kann die Beauftragung eines Baucontrollers / Quantity-Surveyors nur zusätzlich und nicht anstelle von Architekt und/oder Bauplaner erfolgen.

Der Baucontroller untersteht in Deutschland den Vorschriften der VOB und der HOAI. Neben Aufgaben zur Unterstützung des Bauherren obliegt dem Baucontroller die Kostenplanung und –Ermittlung aller Positionen, die im ursprünglichen Konzept nicht festgelegt wurden oder durch Änderungen der Planung/Randbedingungen neu ermittelt werden müssen. Beim Baucontroller handelt es sich meist um eine bauherrenseitige Funktion mit kostenrelevanten Aufgaben und vereinzelt verbunden mit einer Terminüberwachung. Übliche Aufgaben des Baucontrollers erstrecken sich auf folgende Gebiete:

Kostenplanung (Budgetplanung, Kostenermittlung, -kontrolle und –Steuerung

Finanzplanung

Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe

Objektüberwachung (Kostenkontrolle, Führen des Bautagebuches)

Wirtschaftlichkeitsermittlungen

2.3.4 Controlling und Unternehmenskultur

Machtkämpfe sind unvermeidbar

Die Praxis zeigt, dass Störungen in den Abläufen in einem Unternehmen häufig von Führungskräften genutzt werden, um persönlich motivierte Machtkämpfe auszutragen. Es wird versucht, die Ursache einer Störung in den Verantwortungsbereich der internen Konkurrenz zu verschieben. Das führt zum Teil dazu, dass ein Problem auf diese Weise in seinen Auswirkungen verschärft wird, wenn es den persönlichen Zwecken dienlich scheint. Diese Politik dient dazu, die eigene Bedeutung und Position in einem Unternehmen zu sichern. Es handelt sich um ein „normales“ menschliches Verhalten, dass gerade bei karrierebewußten Mitarbeitern ausgeprägt ist. Ein Ignorieren dieser Zusammenhänge führt dazu, dass interne Analysen zu fehlerhaften Gründen für die tatsächlichen Ursachen kommen. Auf Basis derartiger fehlerhafter Ergebnisse werden dann Maßnahmen definiert, die aufgrund der Mängel in der Analyse nicht optimal die erkannte Störung eliminieren. Abhilfe schaffen nur transparente Prozesse, die Manipulationen auf ein Minimum reduzieren.

Manipulierbarkeit der Daten

Die passiven Controlling-Größen, wie Kosten, Termine und Qualität, werden in den meisten Fällen durch klare Regeln im Unternehmen erfasst. Für die aktiven Controlling-Größen existieren in vielen Fällen jedoch nur in Ansätzen geeignete Methoden zur Überwachung und Steuerung. Vielfach überwiegt ein Abteilungsdenken, bei dem der Vorgesetzte versucht, Störungen, Fehler und Mängel in seinem Verantwortungsbereich selbst zu lösen. Das Problem stellt sich für den Contract-Manager, da die ihm präsentierten Daten zum Teil unvollständig (nur die halbe Wahrheit) oder sogar manipuliert sind, um abteilungsinterne Fehler zu verstecken. Neben der Schwierigkeit bei der Durchsetzung von Ansprüchen ergibt sich bei Maßnahmen, die aufgrund fehlerhafter Analysen beschlossen werden, ein weiteres Problem, da sie ein grundsätzliches Defizit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit besitzen. Der Manager hat zwar Aktionismus gezeigt, aber nicht das Problem gelöst.

Sanktionen und ihre Folgen

Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine möglichst objektive Informationspolitik innerhalb eines Unternehmens. Sanktionen aufgrund von Fehlern werden von allen Mitarbeitern genauestens beobachtet. Wenn die offene Kommunikation bestraft wird, führt dies zu einer Verhaltensanpassung der Mitarbeiter, unter der die freie Kommunikation erheblich leidet.

Eindeutige Hierarchien und Verantwortung

Um dem Controller seine Aufgabe zu ermöglichen, sind klare Regeln hinsichtlich der Informationsweitergabe (Siehe auch 1.3.6„ Meldungseskalation“) und der Zusammenarbeit der Fachbereiche erforderlich. Bewährt haben sich Systeme, die ereignisgesteuert alle Vorgänge zentral erfassen. Es existiert für den einzelnen Mitarbeiter, der unter Umständen in mehreren Projekten tätig ist, keine Konfusion, an wen zu berichten ist, da eine einheitliche Systematik existiert. Die Berichte erfolgen dabei nicht an den Controller, sondern an übergreifende Spezialisten, wie z.B. den Contract- oder Claim-Manager. Der Controller sollte aber regelmäßig prüfen, ob die Prozesse gelebt werden. Im Kapitel 9 dieses Buches befindet sich ein Beispiel, wie derartige Regeln im Zusammenhang mit dem Änderungsmanagement, als Richtlinie, aussehen können.

KISS-Methode Einfache Methoden für die Mitarbeiter

Aktive Controlling-Größen lassen sich meist nur durch die aufmerksame Mitwirkung der Mitarbeiter sinnvoll gestalten. Bewährt haben sich Berichte, die der Systematik von Kennzahlen nachempfunden sind. Bei der Elektrotechnik wäre dies z.B. die gesamte Kabellänge oder die Anzahl aller Antriebe. Es handelt sich dabei um Absolutwerte, die nicht zwischen unterschiedlichen Typen differenzieren, sondern lediglich pauschale Summen aufzeigen. Neben den aktuellen Werten spielen dabei auch die abgeschätzten Mengen und Massen zum Projektende eine Rolle. Ein erfahrener Ingenieur oder Techniker erkennt anhand vieler Randbedingungen, ob aus seiner Sicht, die geplanten Mengen ausreichen, um das Projekt zu beenden. Die Selbststeuerung (Bottom up) der Mitarbeiter in einem Unternehmen über Produktionsmenge, Stillstandszeiten und Fehlerquoten ist wesentlich besser als Fremdsteuerung (Top Down) durch z.B. Kostenvorgaben (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 69), die für Mitarbeiter in einem Teilprozess undurchschaubar sein können. Analysen in japanischen Unternehmen haben gezeigt, dass im Produktionsbereich nur wenige Daten erforderlich sind, da das Bestreben der Mitarbeiter darin besteht, ihre Arbeit gut (und möglichst besser) zu erledigen. Fehleranalysen werden zusammen mit den Mitarbeitern durchgeführt und auch zusammen behoben. Controlling hat schließlich noch den Zweck, missbräuchliche Ausnutzung von Abhängigkeitsverhältnissen und schädlichen Vereinbarungen zu vermeiden.

2.3.5 Controlling als Komponente des Contract- und Claims-Managements

Jede Abweichung zwischen dem geplanten und dem aktuell erzielten Zustand ist die Indikation eines potentiellen Claims. Entweder ist der Grund für die Abweichung in dem Fehlverhalten anderer zu suchen (Eigene Claims -> Sicherstellen, dass eigene Kosten durch diese getragen werden) oder es besteht das Risiko, dass durch Fehler des eigenen Unternehmens nachfolgende Unternehmen in ihrer Arbeit behindert oder geschädigt werden (Fremde Claims -> Schutz des eigenen Unternehmens vor Forderungen Anderer). Erfahrung und Branchenwissen ist eine wesentliche Größe, um den wahren Grund einer Abweichung zu identifizieren. Wie bereits mit der Abb. 3 Fehlerfortpflanzung und Ursachenanalyse“ auf Seite 1-6 gezeigt, basiert die Analyse auf vielfältigen Informationen aus der Vergangenheit eines Projektes. Eine häufige Frage des Contract-Managers an das Projektteam lautet, ob denn zu dem Zeitpunkt X, eine entsprechende Meldung an die andere Partei erfolgt ist. Häufig muss dann festgestellt werden, dass ein Anspruch zum Teil oder ganz verloren wird, weil wichtige Dokumente als Nachweis fehlen oder auch vertraglich oder rechtlich erforderlicher Schriftwechsel nicht geführt wurde. Die häufigste Begründung lautet, dass man zu dem Zeitpunkt auf keinen Fall die andere Seite verärgern wollte. Dieses Argument kann und darf nicht akzeptiert werden, da diese Nachsicht keine Vorteile sondern langfristig nur Nachteile zur Folge hat. Auch unangenehme Botschaften lassen sich verkaufen. Es heißt nicht umsonst: „Der Ton macht die Musik“. Ein Sachverhalt, der dokumentiert werden sollte, kann formaljuristisch formuliert werden, so dass die Gegenseite das Schreiben direkt ihrem Anwalt vorlegt oder aber freundlicher und um Verständnis für die Umstände bittend, aber mit allen wesentlichen Inhalten. Bei der retrospektiven Analyse von Claimpotential haben sich zwei wesentliche Problemfelder gezeigt: