Ralf Budde - Projekt-Controlling

2.2.4 Frühwarnsysteme im Controlling

Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten. Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine) als auch um eine Sammelversendung handeln, die nur komplett verschickt werden soll. Die Verspätung einer einzigen Zulieferung kann dabei den gesamten Vorgang zum Erliegen bringen. Eine weitere Montage an der Maschine ist nicht möglich, da zuerst der Motor eingebaut sein muss, bevor weitere Montagen erfolgen können. Die Versendung kann nicht erfolgen, so dass auf das nächste Schiff gewartet werden muss. Kleine Fehler können unter Umständen erhebliche Auswirkungen haben.

Ein Frühwarnsystem sollte die Parteien auf eine mögliche Gefährdung hinweisen, die eine rechtzeitige Reaktion zulässt. Es leuchtet jedem ein, dass der Kommentar eines Beifahrers bei Fahrtantritt, dass in einer Stunde eine Ampel passiert wird, die unter Umständen rot sein könnte, wenig hilfreich ist. Kurz vor Erreichen der Kreuzung ist solch ein Hinweis jedoch dienlich, die Aufmerksamkeit des Fahrers auf die besonderen Gegebenheiten hinzuweisen. Ähnliche Frühwarnsysteme lassen sich ohne großen Aufwand auch in der Projektabwicklung etablieren. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozess, bei dem neben den aktiven Größen auch ein Frühwarnsystem etabliert wurde.

Abb. 13 Controllingprozess mit Frühwarnsystem

Derartige Frühwarnsysteme dienen dazu, das Zusammenwirken unterschiedlicher Einheiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt, sicher zu stellen.

2.2.5 Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen

Theoretisch lässt sich jede Schraube in einem Unternehmen in einem Controlling-Prozess erfassen. Der damit verbundene Aufwand rechtfertigt dann jedoch nicht mehr das Ergebnis. Dazu kommt, dass die Datenflut systematisch organisiert werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Dazu werden die Prozesse in einzelne Elemente unterbrochen. An den Schnittstellen lassen sich die Prozesse überwachen, idem ein Soll mit einem Ist verglichen wird. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozessschritt und die Möglichkeiten, innerhalb dieser Bearbeitung durch Fehler ein falsches Ergebnis zu produzieren.

Abb. 14 Fehler in einem Prozessschritt

Der erforderliche und sinnvolle Controlling-Prozess sollte auf die jeweiligen Arbeitsabläufe und tatsächlichen Risiken abgestimmt werden. Der Zweck des Controllings ist es, möglichst frühzeitig eine Abweichung vom Plan zu erkennen. Eine Abweichung wird durch eine Störung hervorgerufen. Die passiven Controllinggrößen (Kosten, Termine) zeigen durch das Abweichen von der Vorgabe an, dass eine Störung aufgetreten ist. Das Ziel sollte es sein, die aktiven Größen zu identifizieren, um einen geeigneten Controlling-Prozess zu entwickeln. Abteilungsinterne Störungen werden z.B. durch fehlende Mitarbeiter, mangelhafte Qualifikationen oder auch einfach durch Fehler verursacht. Als Ergebnis zeigt sich, je nach Schwere der Störung, möglicherweise eine Auswirkung im Projekt. Diese Auswirkung lässt sich über die passiven Controlling-Größen erkennen. In den meisten Fällen verfügen Abteilungs-Gruppen über abteilungsinterne Instrumente, um Störungen rechtzeitig zu erkennen und möglichst zu kompensieren. Da der Fehler oder die Störung durch die eigene Gruppe verursacht wurde, besteht ein großes Interesse, dass die Auswirkung auf die verantwortliche Gruppe begrenzt bleibt.

Die Erfahrung zeigt, dass es in einem Unternehmen im Grunde keinen Anlass gibt, den Mitarbeitern grundsätzlich Sabotage oder Schlechtleistung zu unterstellen. Da es sich um ihren eigenen Arbeitsplatz handelt, besteht im Gegensatz dazu ein sehr hohes Interesse, dass es der Firma gut geht. Diese Erfahrung wird durch Analysen in einigen Unternehmen gestützt, die aufzeigen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich den Ehrgeiz besitzen ihre jeweilige Tätigkeit innerhalb der Abteilung möglichst gut zu leisten, bzw. sogar zu verbessern. Die detaillierte Controlling-Verantwortung für diese abteilungsinternen Abläufe kann und sollte also weiter in der Hoheit der Abteilung bleiben. Sofern ein grundsätzliches Problem in diesen Abläufen besteht, lässt sich dies über die passiven Controlling-Größen erkennen und langfristig korrigieren.

Abb. 15 Störungen im Arbeits-Prozess

Dagegen ist es sinnvoll Anreize zu schaffen, dass Störungen, die einen Einfluss auf nachfolgende Prozessschritte haben können, rechtzeitig gemeldet werden. Abteilungsexterne Störungen können sowohl durch andere Abteilungen, als auch durch Kunden, Auftraggeber und Unter-Auftragnehmer verursacht werden. Da die betroffene Abteilung nicht für die Ursache verantwortlich ist, sondern einen externen „Schuldigen“ hat, besteht auch nur ein begrenzter Anreiz, den zusätzlichen Aufwand, der mit der Störung verbunden ist, mit dem ursprünglich zugewiesenen Budget zu kompensieren. Dies wird unterstützt, wenn der Controlling-Prozess die Überschreitung identifiziert und eine nicht rechtzeitig gemeldete Budgetüberschreitung zu entsprechenden Diskussionen mit der Geschäftsleitung führt.

Die Anforderung an den Controlling-Prozess lautet, möglichst frühzeitig jede Störung zu erkennen, um die Auswirkungen dieser Zusammenhänge in einem Unternehmen zu reduzieren. Eine wichtige Methode besteht darin, dass jede Störung, für alle erkennbar erfasst und dokumentiert wird. Lösungen und Aktionen lassen sich dann gezielt steuern und zuordnen. Nur wenn Störungen in einem Grau-Bereich existieren, lassen sie sich „manipulieren“. Ein wichtiges Instrument ist dabei das Ereignis-Management. Dabei werden eindeutige Abläufe formuliert, die in Form von Richtlinien einen bindenden Charakter erhalten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Störungen und die Anforderung an die Methode.

Abb. 16 Störungen und Methoden der Erfassung

2.3 Organisation und Projekt-Controlling

In der Investitionsgüterindustrie spielen verschiedene Formen des Controllings eine Rolle. Um das Projektziel zu erreichen, besitzt der Projektleiter die Verantwortung für die Leistungsmengen und Leistungsziele. Gewöhnlich wird das Projektgeschäft über die Leistungsmengen gesteuert, bei dem die eingesetzten Arbeitsstunden, Fremdleistungen und Materialeinsatzmengen einem Controlling-Prozess unterworfen werden. In vielen Lehrbüchern findet sich die folgende Beschreibung für die Bausteine in einem Controlling-Prozess: