Johannes Latsch - Bürgermeister und interne Kommunikation

Die Grundsätze einer Organisationskultur lassen sich in einem Leitbild festschreiben; als Beispiel eines solchen Kodexes mag das Leitbild des Main-Taunus-Kreises (Hessen) dienen. Darin sind die Leitgedanken in fünf Bereichen zusammengefasst: Bürgerorientierung, Aufgabenverständnis, Zusammenarbeit, Führung und Personalentwicklung. 22

Entwickelt wurde das Leitbild in einem mehrstufigen Prozess. Dabei legte die Führung besonderen Wert auf die Beteiligung der Mitarbeiter. Nachdem ein Team mithilfe einer externen Agentur die Inhalte sortiert und den Text zu einem ersten Entwurf verdichtet hatte, wurden das Papier und seine Grundzüge in einer Dienstversammlung dem gesamten Haus vorgestellt. Der Chef eines weltweit agierenden örtlichen Unternehmens unterstrich in einer Rede, warum ein Leitbild für eine Organisation wichtig sei, bevor die Grundzüge der Leitbild-Inhalte in einer Präsentation schlaglichtartig beleuchtet und anschließend in Arbeitsgruppen besprochen wurden. Änderungs- oder Ergänzungsvorschläge der Mitarbeiter wurden daraufhin gesammelt und gingen in eine Überarbeitung des Leitbilds zum fertigen Produkt ein.

Nun stellte sich die Herausforderung, das Leitbild auch im Bewusstsein der Mitarbeiter wach zu halten. Es wurde dazu zunächst in zwei Versionen veröffentlicht: Als Nur-Text mit dem gesamten Inhalt auf vier Seiten und als hochwertige Broschüre, die mithilfe einer externen Agentur konzipiert wurde. In diesem Heft wurden Kernsätze der unterschiedlichen Aufgabenbereiche weiter komprimiert und durch Fotos aus dem Leben der Verwaltung illustriert. Dabei bediente der Kreis sich nicht aus Stockbildern von Agenturen oder Models, sondern zeigte echte Mitarbeiter. Broschüre und Leitbildtext wurden hausintern verteilt, ins Intranet gestellt und in ein Unterlagenpaket integriert, das der Kreis jedem neuen Mitarbeiter am ersten Arbeitstag überreicht.

Parallel wurde – ebenfalls mit externer Begleitung - eine anspruchsvoll gestaltete Plakatserie entwickelt und an Schlüsselstellen des Landratsamts und seiner Außenstellen aufgehängt. Jedes der großen Plakate greift einen Satz des Leitbilds heraus und illustriert ihn mit einer Szene aus dem Behördenalltag. Die Szenen wurden bewusst nicht aus Stockbildern einer Agentur genommen, sondern eigens mit professionellen Fotografen im Landratsamt selbst hergestellt, um die Identifikation der Mitarbeiter mit den Motiven zu steigern. Bei der Platzierung wurde darauf geachtet, dass die jeweiligen Motive möglichst gut zum jeweiligen Bereich passen – sich also in den publikumsintensiven Gebäudeteilen vor allem um den Bürgerservice drehen. Mit der Plakatserie wurde das Leitbild öffentlich gemacht. So rufen die Poster nicht nur den Mitarbeitern die Kerngedanken des Leitbilds in den Sinn, sondern tragen die Botschaften auch nach außen, sodass Bürger die dort gestellten Ansprüche im Kontakt mit Mitarbeitern einfordern können. Weitere interne Kanäle sind vorgesehen, um Kerngedanken aus dem Leitbild unter den Mitarbeitern wachzuhalten.

Freilich garantieren weder ein Leitbild noch seine Multichannel-Präsentation, dass die damit verbundenen Werte und Maßgaben tatsächlich jederzeit und von allen umgesetzt werden. Aber zumindest formulieren sie einen Anspruch und geben die Richtung vor, an der sich alles weitere Handeln ausrichtet und an dem es auch gemessen werden kann. Doch letztlich gilt auch hier: Wenn die Bekenntnisse zu Werten im Alltag durch das konkrete Handeln konterkariert werden, dann kann die beste Interne Kommunikation nichts ausrichten. Werte und Grundsätze des Leitbilds müssen bis hinauf in die Chefetage gelten und gelebt werden. Oder mit den Worten des amerikanischen Autors Stephen Covey :

„Ich kann versuchen, Sozialtechniken einzusetzen, um andere Menschen zu etwas zu bewegen: besser zu arbeiten, motivierter zu sein, mich und einander zu mögen. Aber ich kann nicht auf lange Sicht erfolgreich sein, wenn mein eigener Charakter grundsätzliche Störungen aufweist, wenn ich doppelzüngig und unaufrichtig bin. Meine Falschheit wird zu Misstrauen führen. Dann wird alles, was ich tue, selbst wenn ich so genannte gute Beziehungstechniken anwende, für Manipulation gehalten. […] Nur grundlegende Wahrhaftigkeit verleiht den Techniken Leben.“ 23

Vertrauen, offene Kommunikation und faktisches Bewältigen von Herausforderungen hängen eng miteinander zusammen, bedingen sich gegenseitig:

„Ohne eine hinreichend tragfähige Vertrauensbasis gibt es keine offene Kommunikation zwischen Kommunikationspartnern. Mangelnde Offenheit wiederum be- bzw. verhindert freimütigen Meinungsaustausch und konstruktive Auseinandersetzung. Damit ist auch jeglicher konstruktiver Konfliktlösung der Weg verbaut.“ 24

Zu Anfang hatten wir es mit dem Nebeneinander aus einem mehr oder weniger gesteuerten, quasi offiziellen Nachrichten- und Meinungsfluss zu tun, der so genannten formellen Kommunikation, und mit ihrer informellen Schwester – dem unkoordinierten Austausch von Gerüchten, individueller Alltagskommunikation und negativen Auswüchsen wie dem Mobbing. Da die zweite Variante durch die offizielle Interne Kommunikation kaum geplant und gesteuert werden kann, muss sich die Darstellung von Rollen und Strukturen weitgehend auf die erste, die formelle Variante konzentrieren. Dabei haben wir es mit fünf Sparten von Playern zu tun, die jeweils ihre eigenen Aufgaben und Mittel haben: die Führung, die Kommunikationsverantwortlichen, die Personalvertretung, die Mitarbeiter und schließlich bestimmte Gruppen, deren Mitglieder sich aus den verschiedensten Fachbereichen und Hierarchieebenen zusammensetzen – etwa Projektteams oder Arbeitsgruppen und deren Verantwortliche.

Die Führungsebene gibt Werte, Ziele, Strategien vor, die dann von der Internen Kommunikation gestützt werden sollen. Das heißt nicht, dass die Führungskräfte einsam entscheiden. Am Beispiel Leitbild haben wir gesehen, wie Werte mit Beteiligung der Mitarbeiter formuliert werden. Der Anstoß aber, die „große Richtung“, kommt von der Führung; dazu ist sie auch als Führung bestimmt. Gewählt wird der Bürgermeister nicht, damit er die Verwaltung basisdemokratisch abstimmen lässt, was Aufgabe des Landratsamts oder Rathauses ist; der Wähler schenkt dem Kandidaten das Vertrauen, weil er bestimmte Vorstellungen davon hat (oder zumindest äußert), welche Ziele die Verwaltung unter seiner Ägide verfolgen wird – etwa einen besseren Bürgerservice mit den Mitteln moderner digitaler Kommunikation. Demnach wäre es Aufgabe des Verwaltungschefs, Ziele, Werte und Strategien zu definieren – zumindest im groben Rahmen.

Auf Ebene der Amtsleitung werden die Inhalte dann verfeinert und von der jeweiligen amtsinternen Kommunikation gestützt. Auch hier bedeutet das keine einsamen Entscheidungen. Kommt „von oben“ zum Beispiel die Vorgabe, im Kundenverkehr noch bürgerfreundlicher zu werden, dann könnte der Amtsleiter gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern überlegen, was das konkret für seinen Bereich bedeuten könnte: Wie zeigen wir mehr Bürgerfreundlichkeit, welche Veränderungen können konkret dazu beitragen?

Die Verantwortlichen für die Interne Kommunikation haben die Aufgabe, die Themen in den Köpfen zu verankern oder auch bereits formulierte Ziele umzusetzen. Halten wir diese beiden Aufgaben einmal auseinander: Im ersten Fall wird eine Diskussion angestoßen, die Mitarbeiter sind ausdrücklich zur Beteiligung aufgefordert. So hatten wir es beim Beispiel Leitbild einer Kreisverwaltung gesehen. Dabei soll die Interne Kommunikation erklären, warum ein Leitbild nötig ist, und alle im Haus ermuntern, sich an den Inhalten und den Formulierungen zu beteiligen. Ist das Gedankenwerk dann fertig, kommt eine zweite Aufgabe auf die Interne Kommunikation zu: Sie muss die Inhalte verbreiten und dazu beitragen, die Ansprüche im Bewusstsein aller zu verankern, in unserem Beispiel unter anderem durch die verschiedenen Druckfassungen und die Plakatserie. Verantwortlich für die Kommunikation bei beiden Aufgaben wäre zum Beispiel das Referentenbüro von Bürgermeister oder Landrat oder die Pressestelle – jeweils in Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten im Haus, etwa dem Personalrat, der IT oder auch diversen Arbeitsgruppen. Wer im Einzelnen beteiligt wird, hängt jeweils von den Inhalten und der Dimension des Ganzen ab. Soll beispielsweise die Digitalisierung der Verwaltung vorangetrieben werden, spielt die hausinterne IT eine Schlüsselrolle.