Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

El rápido crecimiento, durante el siglo pasado, del papel que juega la tecnología en nuestro mundo, ha hecho cada vez más difícil para Juan Pérez –la persona común de la calle– juzgar correctamente las cuestiones técnicas que ocupan un lugar central en muchas, si no en la mayoría, de las decisiones importantes. Uno puede tomar ejemplos, casi al azar, de la prensa diaria: ¿Cuáles son los efectos sobre la salud de los distintos niveles de óxido de nitrógeno en la atmósfera, y cuál es el costo de reducir esos niveles?

Se sugiere a veces que transfiramos las decisiones a los “expertos” que conocen realmente los hechos y que pueden calcular sus implicancias. Por supuesto, la falacia de esta solución tecnocrática es obvia. Debido a que la mayoría de las premisas decisorias entremezclan hechos y valores, no es posible traspasar por completo las decisiones a los expertos sin delegarles la elección de los valores, como también el cálculo de las consecuencias. El Capítulo III presenta este problema, especialmente en lo que respecta a su aplicación a las organizaciones públicas. (27) Haré aquí algunos comentarios adicionales sobre la cuestión en cuanto a su aplicación a las organizaciones privadas, con o sin fines de lucro. En capítulos posteriores y sus comentarios respectivos, se ampliará este aspecto.

La distinción entre hecho y valor hace surgir dos preguntas para las organizaciones privadas: primero, ¿quién elegirá los valores básicos a los cuales apuntará la organización y de qué modo el que decida hará cumplir la elección?; segundo, ¿cómo mantener la compatibilidad entre los objetivos que elige y persigue una organización privada y los objetivos que puede desear la sociedad en la cual opera?

La respuesta habitual a la primera pregunta es que, dentro de los límites establecidos por la ley, los propietarios eligen los valores básicos de las organizaciones con fines de lucro, y en el caso de ser sin fines de lucro, lo hacen los miembros de la junta directiva. Esto hace surgir una nueva pregunta: ¿de qué modo hacen cumplir sus elecciones los propietarios y los miembros del directorio? Una bibliografía copiosa examina en qué medida los accionistas realmente pueden y logran controlar las políticas corporativas de cara a la tentación que pueden sentir los gerentes de cosechar ventajas personales a partir de los puestos que ocupan. La misma pregunta surge en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, pero es probable que no haya sido investigado tan cabalmente. Más allá de reconocer que estas cuestiones son importantes, una discusión extensa al respecto se encuentra fuera del alcance de este libro. (28)

La economía neoclásica contesta la segunda pregunta, compatibilidad de los objetivos de organizaciones privadas y los objetivos de la sociedad en la que están insertas, con la afirmación de que, en un entorno de mercados libres y competitivos, la organización que desea maximizar sus ganancias, o incluso sobrevivir, no tiene otra opción que producir, de la manera más eficiente posible, aquellos bienes y servicios que los consumidores de esa sociedad eligen comprar. Los mercados libres y la competencia perfecta obligan a una sensibilidad ante los valores sociales de la forma que se manifiestan en el comportamiento de los consumidores, ponderado por el poder adquisitivo de cada uno de ellos. Dejan a la organización privada un escaso margen para la elección de valores.

Incluso si dejamos de lado las cuestiones sobre la distribución del ingreso, y las diferencias que dan como resultado el poder adquisitivo individual, en una sociedad real esta respuesta requiere un considerable tratamiento. Cualquier desvío con respecto a una competencia perfecta deja lugar para que la organización elija entre distintos valores, y coloca una cuña entre la maximización de ganancias y el logro de los valores que se expresan en el mercado. Igualmente grave, la presencia de “externalidades” –consecuencias de las actividades organizacionales que no se reflejan en los precios de mercado– también fomenta actividades que contribuyen a las ganancias, en detrimento de otros valores sociales. El clásico caso de una externalidad negativa es el humo que una fábrica disemina sobre sus alrededores. De igual modo, el mecanismo de mercado desalienta las actividades que producen “externalidades positivas” –beneficios que se confieren a la comunidad pero no se reflejan en los precios de mercado.

Por supuesto que, mediante la legislación, es posible prohibir aquellas actividades que producen externalidades negativas, o se las puede gravar o regular de alguna otra manera (y subsidiar aquellas que producen externalidades positivas), pero la presencia de las externalidades socava la simplicidad de los mercados como un medio universal de control social de la actividad organizacional privada. Continúa siendo un hecho, sin embargo, que la capacidad de las organizaciones, con o sin fines de lucro, para ejercer poder sobre la sociedad o poner sus propios valores en lugar de los de otros, se ve severamente restringida cuando deben depender de sus propios resultados financieros –si solo pueden gastar los fondos que adquieran por ofrecer sus bienes y servicios a los miembros de la sociedad y, al hacerlo, deben competir con otras organizaciones en la misma posición.

La presencia de imperfecciones en un sistema mixto de competencia y monopolio, junto con las complicaciones creadas por las externalidades negativas y positivas, garantizan que una sociedad moderna sea un sistema compuesto que incluye mercados, organizaciones grandes y pequeñas y una amplia variedad de normativas e intervenciones legales y estatales. La posibilidad de tales intervenciones crea, a su vez, nuevos problemas típicos: por ejemplo, se puede librar a la organización de las consecuencias de su propia falta de previsión mediante subsidios y ayuda financiera. Está claro que no se trata de un peligro imaginario cuando recordamos, en nuestra propia sociedad, el rescate de la Chrysler Corporation y de las asociaciones constructoras y de préstamos, y los subsidios de larga data para la agricultura. La organización social no es una ciencia exacta ni sencilla.

27. He tratado este tema un poco más profundamente en el Capítulo 3 de Reasons in Human Affairs (Stanford University Press, 1983).

28. Una referencia clásica es A.A. Berle, Jr. y Gardner C. Means, The Modern Corporation and Private Property (New York: MacMillan, 1934). Para discusiones más recientes, ver H. Demsetz y K. Lehn, “The Structure of Corporate Ownership: Causes and Consequences”, Journal of Political Economy , 93: 1155-1177 (1985) y O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism (New York: The Free Press, 1985).

“Los objetivos y valores pueden ser simples o complejos, consistentes o contradictorios; los hechos pueden ser reales o supuestos, basados en observaciones o por reporte de otros; los intereses pueden ser válidos o espurios. El proceso completo puede ser visto, metafóricamente, como un proceso de ‘razonamiento’, donde los valores y los hechos sirven como premisas y la decisión, que es finalmente derivada, es inferida de esas premisas” (Simon, 1959.a).

“Si el hombre es el animal social que creemos que es, entonces las instituciones sociales en las que vive lo cambian” (Simon, 1973.e).

“Las actividades que llamamos ‘políticas’ simplemente son otra manifestación de la propensión de los seres humanos a identificarse con metas personales y tratar de realizarlas en una forma legítima ” (Simon, 1983.c).