Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

8. Ver el excelente tratamiento de este punto por Wayne A.R. Leys, en “Ethics and Administrative Discretion”, Public Administration Review, 3:19 (invierno, 1943).

9. Leys, op.cit., página 18, señala que esta confusión ha estado presente en la mayor parte de la literatura sobre discrecionalidad administrativa.

10. Barnard, op.cit., presenta una opinión interesante pero tal vez demasiado optimista sobre el elemento “intuitivo” de la decisión administrativa, en un Apéndice, “Mind in Everyday Affairs”, páginas 299-322.

11. En el Capítulo IV se presentarán argumentos de que es el cliente y no el accionista quien cumple la función análoga a la del cuerpo legislativo.

12. La bibliografía en el campo de la administración con respecto a este tema, aunque en su mayor parte es relativamente reciente, está creciendo con rapidez. Ver, por ejemplo, Beardsley Ruml, Tomorrow’s Business (New York: Farrar & Rinehart, 1945); Robert A. Brady, Business as a System of Power (New York: Columbia University Press, 1943); o Robert Aaron Gordon, Business Leadership in the Large Corporation (Washington: Brookings Institution, 1945).

13. Frank J. Goodnow, Politics and Administration (New York: Macmillan, 1900).

14. Charles E. Merriam, The New Democracy and the New Despotism (New York: McGraw-Hill, 1939) página 11.

15. Ibíd., página 39.

16. Goodnow, op.cit., página 9.

17. Ibíd., página 18.

18. Ibíd., página 85.

19. Ernst Freund, Administrative Powers over Persons and Property (Chicago: University of Chicago Press, 1928), páginas 97-103; John Dickinson, Administrative Justice and the Supremacy of Law in the United States (Cambridge: Harvard University Press, 1927), pássim.

20. Freund, op.cit., páginas 98-99.

21. Dickinson, op.cit., páginas 105-156.

22. Freund, op.cit., páginas 289-299, Dickinson, op.cit. páginas 307-313.

23. C.J. Friedrich recalca el valor de la “comunidad científica” para imponer la responsabilidad. No propone, sin embargo, que se prescinda del mecanismo de control legislativo. Ver “Public Policy and the Nature of Administrative Responsibility”, en Public Policy , 1940 (Cambridge: Harvard University Press, 1940), páginas 3-24. Cf. John M. Gaus, “The Responsibility of Public Administration”, en The Frontiers of Public Administration , ed. Gaus, White y Dimock (Chicago: University of Chicago Press, 1936), páginas 26-44.

24. Cf. Friedrich, op.cit., páginas 3-8. Debería señalarse nuevamente que Friedrich no propone eliminar el control democrático, sino completarlo con otras sanciones.

25. I.G. Gibbon trata sobre esta cuestión en “The Official and His Authority”, Public Administration , 4: 81-94 (abril 1926), y llega a conclusiones que están sustancialmente de acuerdo con las que aquí se enuncian.

26. Este punto lo discute con habilidad Leys, op.cit., páginas 20-22.

La primera mitad del Capítulo III se ocupa de la distinción lógica fundamental entre el “ser” y el “deber ser”; la segunda mitad, principalmente de las implicancias que esta distinción tiene para la organización y la operación de gobiernos democráticos. Por esta razón, el capítulo probablemente resulte de gran interés a los lectores conectados con la administración pública, donde el debate sobre la relación entre la política y la administración tiene una larga historia en la que la distinción entre el “ser” y el “deber ser” juega un rol central.

Sin embargo, la cuestión fundamental de quién debe establecer los objetivos básicos –los “deber ser” básicos– de una organización surge en todo tipo de organizaciones, tanto privadas y sin fines de lucro como públicas. En la administración pública, la discusión sobre fijación de objetivos se concentra en la responsabilidad del administrador hacia las legislaturas y el electorado; en la administración de empresas, se concentra en la responsabilidad de los empleados y los ejecutivos hacia los accionistas; en la administración de organizaciones sin fines de lucro, se concentra en el rol del consejo de administración en sus relaciones con la gerencia y los clientes (por ejemplo, instituciones educativas, estudiantes, graduados, benefactores).

La referencia que hice en el segundo párrafo del Capítulo III al positivismo lógico en cuanto a que brinda el fundamento filosófico para tratar el “ser” y el “deber ser” resultó una pista falsa que ha traído confusión en algunas reseñas. Hoy día se considera al positivismo lógico como una postura filosófica ampliamente desacreditada, y ahora su nombre se aplica más a menudo como epíteto ofensivo que como término descriptivo. No tengo deseos de defender el positivismo lógico, sino que solo pretendo observar que la totalidad de la argumentación del capítulo procede igualmente bien si reemplazamos “positivismo lógico” por “empirismo”, o si simplemente nos abstenemos de ponerle una etiqueta al argumento en cuanto a su pertenencia a una escuela filosófica determinada.

El punto fundamental es que no se puede obtener un “deber ser”, por ningún tipo de razonamiento escrupuloso, solamente a partir de un conjunto de puros “ser”. Para alcanzar un “deber ser” en las conclusiones, deberá haber como mínimo algún “deber ser” oculto en las premisas iniciales. Ningún cúmulo de conocimientos sobre cómo es el mundo en realidad puede, enteramente por sí mismo, decirnos cómo debería ser. Para esto último, debemos estar dispuestos a decir qué tipo de mundo querríamos tener; debemos plantear algunos valores que vayan más allá de los hechos.

Cuando iniciamos una línea de pensamiento con un “deber ser”, digamos, un fin u objetivo organizacional, entonces ese “deber ser” infecta todas las conclusiones derivadas, las que se convierten, según palabras del Capítulo III, en “afirmaciones éticas con elementos fácticos entremezclados”. Asimismo, el “deber ser” que constituye un objetivo organizacional ya está, por lo general, totalmente mezclado con elementos fácticos. “Deberíamos introducir una nueva línea de productos, más económica” supuestamente significa que “de hecho” existe un buen mercado para tal línea, y que si la introducimos, aumentaremos nuestra ganancia (el objetivo organizacional).

Cuando se cuestiona un objetivo, se lo defiende indicando algún objetivo más importante hacia el cual está orientado, y la creencia (un “hecho” supuesto que puede ser válido o no) de que cumplir el primer objetivo contribuirá a alcanzar el segundo. El departamento de bomberos combate el fuego “para” reducir las pérdidas que ocasiona (combatir el fuego reduce de hecho las pérdidas), “para” conservar activos valiosos (los edificios son valiosos y útiles), y así sucesivamente –y la cadena termina, tal vez, con valores finales, como virtud, verdad y belleza.

Espero que estos breves comentarios disipen cualquier confusión restante con respecto a la distinción entre el “ser” y el “deber ser” y disminuyan el grado de controversia.

La expresión “premisa fáctica” no significa una afirmación empíricamente correcta, sino una creencia, lo cual es una aseveración de hecho. Esta aseveración puede estar sustentada o no por pruebas, y las pruebas que existan pueden tener una mayor o menor validez. La toma de decisiones humana utiliza creencias que pueden o no describir cómo es realmente el mundo. A tales creencias, sean verdaderas o falsas, las llamamos “premisas fácticas”.