Thomas Fenner - Flagschiff Nescafé - Nestlés Aufstieg zum grössten Lebensmittelkonzern der Welt

Angesichts der zunehmenden Arbeitslosigkeit und der sinkenden Kaufkraft der Bevölkerung begannen zahlreiche Konkurrenten in Grossbritannien gleichzeitig ihre Dauermilchprodukte in grossen Mengen abzustossen und verschärften dadurch das Überangebot auf dem Markt. 234Innerhalb von zwei Jahren halbierte sich dadurch der Umsatz von Nestlé auf den Britischen Inseln. 235Das Unternehmen blieb auf seiner amerikanischen Kondensmilch und den Vorräten an Rohmaterialien sitzen, die es 1920 teuer eingekauft hatte und die nun aufgrund der sinkenden Rohstoffpreise einen starken Wertverlust erfuhren. Diese Ereignisse hatten für Nestlé schliesslich verheerende Folgen und führten 1921 zu einem Verlust in der Grössenordnung von 100 Millionen Schweizer Franken.

Als der Verwaltungsrat im November 1921 die Öffentlichkeit erstmals über die beträchtlichen Verluste des Unternehmens unterrichtete, kam es an der Börse zu panikartigen Verkäufen der Nestlé-Aktien. Während diese im Januar 1920 noch für 1020 Schweizer Franken gehandelt worden war, betrug ihr Wert zwei Jahre später nur noch 145 Schweizer Franken. Dadurch rutschte das Unternehmen endgültig in die Krise: Da die finanziellen Ressourcen der Nestlé & Anglo-Swiss zu einem grossen Teil durch die Firmenübernahmen und die gewaltigen Rohstoffvorräte gebunden waren, geriet die Liquidität des Unternehmens in Gefahr, zumal während des Kriegs bereits alle Möglichkeiten zur Aufnahme von Krediten ausgeschöpft worden waren. Hatte das Schweizer Unternehmen zwischen 1916 und 1921 die Produktion ungeachtet der Kosten bis an die äussersten Grenzen forciert, galt es nun, die enormen Überkapazitäten an Kondensmilch und die erdrückende Schuldenlast so rasch als möglich abzubauen.

Um operative Verluste durch Überproduktion zu vermeiden, hatte Nestlé bereits frühzeitig die Fabrikation gedrosselt und 1921 mehrere Produktionsanlagen in Australien, Norwegen, Grossbritannien, der Schweiz und den Vereinigten Staaten als vorübergehende Sofortmassnahme geschlossen. 236In den Vereinigten Staaten verfügte die Nestlé & Anglo-Swiss über Produktionskapazitäten von mehr als zehn Millionen Kisten, von denen 1922 aber nur etwa ein Drittel ausgelastet werden konnten. 20 der 48 neu gekauften Fabriken standen still oder verkauften die angelieferte Frischmilch direkt weiter und waren dadurch praktisch wertlos.

Im Hinblick auf die Zukunft war die Unternehmensleitung damals allerdings nicht bereit, die Fabriken in Nordamerika zu verkaufen und damit ihre Milcheinzugsgebiete preiszugeben. In Amerika fielen dadurch bei Nestlé wesentlich höhere Kosten an als bei der US-Konkurrenz, was die Buchhaltung des Unternehmens schwer belastete. 237

Des Weiteren war nicht nur die Milchindustrie, sondern ebenso die Schokolade- und Instantkaffeeindustrie von der Nachkriegskrise schwer getroffen worden: Die Schokolade von Peter-Cailler-Kohler konnte Nestlé nur mit Verlusten verkaufen, und die Absatzzahlen von Milkmaid Café au lait erreichten mit 6500 Kisten nicht einmal mehr das Vorkriegsniveau. 238Auch andere Schweizer Schokoladehersteller wie Suchard und Tobler kämpften in der Nachkriegszeit mit Überkapazitäten oder mussten Verluste ausweisen, 239während der abrupte Markteinbruch viele Hersteller von löslichem Kaffee in den Bankrott trieb. Einzig im angelsächsischen Raum scheinen Instantkaffee und Kaffee-Extrakte noch eine gewisse Nachfrage gefunden zu haben. Selbst dort verloren aber Marken wie G. Washington’s Coffee den grössten Teil ihrer Anhängerschaft nach dem Krieg wieder. 240

Um den finanziellen Kollaps zu verhindern, musste die Nestlé & Anglo-Swiss Ende 1921 in London zusätzliches Kapital in Form von Prioritätsaktien aufnehmen und ein Jahr später das Aktienkapital der Stammaktien von 160 Millionen Schweizer Franken auf 80 Millionen Schweizer Franken halbieren, was zwischen den Aktionären und der Unternehmensspitze zu einem tiefen Misstrauen führte. 241Besonders in der Kritik standen der überdimensionierte Produktionsapparat und das bisherige Unternehmensprinzip, auf den Kondensmilchmärkten mit grossen Umsatzmengen und kleinen Gewinnmargen gute Ergebnisse erwirtschaften zu wollen. Dieses neige notwendigerweise zu konstanter Überproduktion. Insbesondere die Tatsache, dass die Nestlé-Führung das verlustreiche Geschäft in den Vereinigten Staaten und Australien nur reorganisierte und nicht abstiess, sorgte bei den Aktionären für Unverständnis: 242«Der fehlerhafte Riesenaufbau des Organismus [Nestlé-Konzern] muss mit innerer Notwendigkeit wieder zur krankhaften Erweiterung der Kapitalbasis führen – darüber hilft kein Moralisieren hinweg. Unsere Forderung für Abbau der wirtschaftlich durch nichts gerechtfertigten Weltorganisation, deren Existenzberechtigung einzig im Machtdünkel einzelner Persönlichkeiten gesucht werden darf, ist aus diesem Grunde berechtigt. Dulden die Aktionäre jetzt, solange sie noch das Heft in den Händen haben, dass die Reorganisation des Unternehmens verschleppt und verhindert wird, so müssen sie damit rechnen, dass nach einer neuen lügnerischen Scheinblüte mit raffinierter Ausnützung derselben zwecks Aktienkapitalerhöhung auch die jetzt belassenen zweihundert Franken per Aktie völlig verloren sein werden. Krankhafte Konstruktionen haben ihre innere Logik der Fäulnis», 243lautete beispielsweise der Zeitungskommentar in der «Finanz Revue».

Die Situation der Nestlé & Anglo-Swiss im Dezember 1922 zeigte die Grenzen der bisherigen Strategie, mit Skalenerträgen die weltweiten Milchmärkte zu beherrschen, deutlich auf: Einerseits gelang es der Nestlé & Anglo-Swiss zwar, ein feinmaschiges Distributionsnetzwerk in Europa und seinen Kolonien aufzubauen. Andererseits krankte das Unternehmen – wie schon die Anglo-Swiss um 1900 – wiederum an den zu hohen Produktionskapazitäten in den Vereinigten Staaten, welche nach dem Zusammenbruch des kriegsbedingten Kondensmilch-Booms die Rentabilität des Unternehmens arg schmälerten. Die Grösse des Unternehmens erwies sich dabei nicht als Wettbewerbsvorteil, sondern als Hypothek für die Nestlé & Anglo-Swiss.

In Anbetracht der drückenden finanziellen Probleme sah sich der Verwaltungsrat der Nestlé & Anglo-Swiss im Mai 1922 gezwungen, den Finanz- und Wirtschaftsexperten Louis Dapples als Krisenmanager beizuziehen. Dapples war in einer Schweizer Bankiersfamilie in Genua aufgewachsen und lange Zeit im internationalen Bankgeschäft tätig gewesen. Unter seiner Leitung wurde der angeschlagene Grosskonzern in den 1920er-Jahren reorganisiert und damit auf ein neues Fundament gesetzt.

Erstens wurde die bisher unvollständige Verschmelzung zwischen der Nestlé und der Anglo-Swiss mit der Zentralisierung der Unternehmensführung 1922 in London endgültig vollzogen. Die Bündelung der drei Hauptsitze in Cham, Vevey und London an einem Ort führte nicht nur zu einem schlankeren Verwaltungsapparat, sondern ermöglichte dem Unternehmen auch, wesentlich schneller Entscheidungen zu treffen. 1924 wurde die Leitung schliesslich von London nach Vevey verlegt. 1925 vollzog Nestlé den Schritt vom Familien- zum modernen Managerunternehmen, indem die Unternehmensführung erstmals Berufsmanagern anvertraut wurde. Zu den Persönlichkeiten, welche in die neue Direktion berufen wurden, gehörte unter anderem auch Eduard Müller, der 1937 zum Nachfolger von Louis Dapples ernannt werden sollte. 244

Zweitens schreckte Dapples, dem nachgesagt wurde, er verfüge über eine eiserne Hand und eine stählerne Faust, auch vor harten Massnahmen nicht zurück, die bisher im Verwaltungsrat keine Mehrheit gefunden hatten: Das defizitäre Amerikageschäft 245wurde 1925 dem US-Unternehmen Borden zum Kauf angeboten. Borden war allerdings nicht bereit, den von Nestlé gewünschten Preis zu bezahlen, worauf Dapples die gesamte Produktion in Amerika reorganisierte, um die Verluste auf ein Minimum zu reduzieren. 246Zahlreiche Milchfabriken in den Vereinigten Staaten wurden daraufhin verkauft und Milchbetriebe in Australien, Grossbritannien und der Schweiz geschlossen. Zusammen mit erheblichen finanziellen Opfern der Aktionäre konnten dadurch bis im November 1925 alle ausstehenden Schulden des Unternehmens bei den Banken getilgt werden. 247