Thomas Fenner - Flagschiff Nescafé - Nestlés Aufstieg zum grössten Lebensmittelkonzern der Welt

Mit diesen Massnahmen brachte Dapples nicht nur kurzfristig die Finanzen wieder ins Lot, sondern beendete auch die bisherige Strategie der Nestlé & Anglo-Swiss, sich mit Grössenvorteilen eine Vormachtstellung auf den weltweiten Kondensmilchmärkten zu verschaffen. Stattdessen formulierte er 1923 neue strategische Ziele, welche das Schweizer Unternehmen bis heute prägen.

Wie im Folgenden gezeigt wird, umfassten diese neben einer Rationalisierung der Verwaltung und Produktion auch eine Rückkehr von einer Massen- zu einer Markenpolitik, eine Reorganisation der geografischen Unternehmensstruktur sowie die Entwicklung neuer Produkte. 248Ausserdem stellte die Krise von 1921 den Beginn einer äusserst vorsichtigen Finanzpolitik des Unternehmens dar, welche auch nach der finanziellen Genesung beibehalten und bis in die 1980er-Jahre fortgeführt wurde: Mit Gewinnausschüttungen an die Aktionäre wurde sehr vorsichtig umgegangen und die weitere Expansion des Unternehmens sowie Akquisitionen von anderen Unternehmen zu 100 Prozent aus eigenen Mitteln finanziert. 249

In den 1920er-Jahren blieb die Situation auf den Kondensmilchmärkten angespannt. Zahlreiche Unternehmen kämpften mit Überkapazitäten und stiessen diese zu günstigen Konditionen ab. In diesem wettbewerbsintensiven Umfeld gewann die Vermarktung zunehmend an Bedeutung. 250

Um die Profitabilität des Unternehmens auf dem Gebiet der Kondensmilch wieder herzustellen, zog Nestlé 1922 alle Kampfmarken aus dem englischen Markt zurück und konzentrierte seine gesamten Mittel auf die beiden Qualitätsmarken Milkmaid für gezuckerte und Ideal für ungezuckerte Kondensmilch. 251Dabei wurden die Preise von Nestlés Marken bewusst über denjenigen der Konkurrenz gehalten, um die erstklassige Qualität der Produkte herauszuheben. 252Im Gegensatz zur bisherigen Geschäftspolitik, deren Erfolg auf der Massenproduktion von Kondensmilch bei geringen Margen lag, baute Nestlé in Grossbritannien nun wieder bewusst die Qualitätsmarken Milkmaid und Ideal auf. Zudem wurde eine erste rudimentäre Marktforschung aufgezogen und der Vertrieb über firmeneigene Verkaufsgesellschaften, der sich in den europäischen Kolonien sehr bewährt hatte, auch in Europa vorangetrieben. 253Diese erlaubte es der Verkaufszentrale in Paris, erstmals erfolgreiche Werbekampagnen in andere europäische Länder zu übertragen, wobei Nestlé ihre Werbung stets den besonderen Verhältnissen in den jeweiligen Ländern anpasste. 254Die Reorganisation in den 1920er-Jahren kann daher als eine entscheidende Weichenstellung von einer quantitativen Mengen- zu einer qualitativen Markenorientierung gesehen werden. Ähnliche Tendenzen lassen sich auch bei anderen Schweizer Lebensmittelunternehmen wie Chocolat Tobler beobachten, wo die Werbeanstrengungen in den 1920er-Jahren auf einige Hauptmarken wie die Toblerone fokussiert wurden. 255

Die neue Vermarktungsstrategie konnte allerdings nicht verhindern, dass Milkmaid und Ideal ab Mitte der 1920er-Jahre durch Billigmarken immer stärker unter Druck gerieten. 256Die Schweizer Dauermilch war von der Qualität her der Konkurrenz zwar überlegen. Bei der Kondensmilch-Herstellung liessen sich allerdings nicht grosse Qualitätsunterschiede erzielen, 257welche die Abwanderung einer wirtschaftlich gebeutelten Bevölkerung zu billigeren Marken verhindert hätten. Durch die Wirtschaftskrise in der Weimarer Republik und die Kohlearbeiterstreiks in Grossbritannien war die Kaufkraft der Arbeiterschaft in jenen Ländern dermassen gesunken, dass sie sich teure Markenprodukte wie Milkmaid nicht mehr leisten konnte. 258Schliesslich verlor Nestlé durch den Markteintritt von US-Unternehmen während der Weltwirtschaftskrise ihre bisherige Vormachtstellung im britischen Kondensmilchgeschäft. Die Marge der evaporierten Ideal-Milch sank dadurch so stark, dass sich in diesem Markt keine Gewinne mehr erzielen liessen. In Europa stellte sich mit Verzögerung also dieselbe Marktsituation wie in Nordamerika ein. 259

Einzig in den europäischen Kolonien blieb Nestlés Kondensmilch profitabel. 2601925 war es Nestlé gelungen, mit Borden ein «Foreign Markets Agreement» abzuschliessen, welches dem US-Unternehmen verbot, ausserhalb der nordamerikanischen und europäischen Märkte Kondensmilch zu produzieren oder zu verkaufen. Eine spezielle Regelung galt für die sogenannten «Inselmärkte» Kuba, Panama, Philippinen, Hawaii, Guam und Puerto Rico, wo Nestlé das Recht hatte, sich für eine festgelegte Summe von minimal 150 000 US-Dollar das exklusive Verkaufsrecht bei Borden für ein Jahr zu erkaufen. 261

Mit den Verträgen von 1925 konnte sich Nestlé weiterhin die Vorherrschaft auf den Kondensmilchmärkten in Afrika, Asien und Lateinamerika sichern. 1928 wurde aus der Schweiz fast ebenso viel Dosenmilch exportiert wie vor dem Ersten Weltkrieg, wobei über die Hälfte davon nach Südostasien (insbesondere Malaysia, Holländisch Indien und Indochina) geliefert wurde. 262In diesen Märkten hatte die Schweizer Dosenmilch dank ihrer Qualität grosses Ansehen erlangt und wurde vor allem von den dort ansässigen Europäern getrunken, während sich die ärmere Bevölkerung mit zweitklassiger australischer Milch begnügen musste. Da Nestlé ihre Milch von Australien her wesentlich günstiger anbieten konnte als andere Schweizer Unternehmen, gelang es ihr, diese in den südostasiatischen Märkten zurückzudrängen. 263Dadurch zählten die Exportmärkte in den Tropen Ende der 1920er-Jahre wieder zu den wichtigsten Absatzgebieten von Nestlés Kondensmilch. 264

In den 1920er-Jahren führten viele Länder, die vor dem Ersten Weltkrieg eng in den internationalen Handel einbezogen gewesen waren, Handelsbeschränkungen wie Schutzzölle, Importquoten und Einfuhrverbote ein. 265Durch den wachsenden Protektionismus sah sich die Nestlé & Anglo-Swiss gezwungen, ihre Produktionsstandorte zu dezentralisieren und weitere nationale Tochtergesellschaften zu gründen. Bis Ende der 1920er-Jahre baute oder erwarb Nestlé unter anderem in Abbiategrasso (Italien), Boué (Frankreich) und Kappeln (Deutschland) neue Fabriken und gründete in Frankreich, Belgien, Italien und Südafrika nationale Tochtergesellschaften, um die steigenden Zollschranken zu umgehen. 266Im Zuge der Weltwirtschaftskrise verstärkte sich die geografische Reorganisation ab 1929 zusätzlich. In zahlreichen Gebieten, die bisher nicht als Milchregionen galten, begann das Unternehmen neue Fabriken und Tochtergesellschaften zu errichten: 1930 in Argentinien und auf Kuba, 1933 in Chile und Japan und 1935 in Mexiko. Ende der 1930er-Jahre lag über ein Drittel von Nestlés Fabriken in den Ländern des Südens, 267während in Grossbritannien und der Schweiz – die bis zum Ersten Weltkrieg zu den bedeutendsten Produktionsstandorten des Unternehmens gezählt hatten – zahlreiche Milchsiedereien geschlossen wurden. 268Die Nestlé & Anglo-Swiss erhielt dadurch eine dezentrale Unternehmensstruktur mit über 20 Tochtergesellschaften, 269die quasi autonom funktionierten. Dieser Umstrukturierung wurde 1936 auch juristisch Rechnung getragen, indem das Unternehmen in eine Holding umgewandelt wurde. 270

Darstellung 2: Die Dezentralisierung der Nestlé & Anglo-Swiss in der Zwischenkriegszeit. Während sich vor dem Ersten Weltkrieg die meisten Fabriken des Unternehmens in Europa befanden und die dort produzierte Kondensmilch über das weltweite Vertriebsnetz mit zahlreichen Vertretungen in Afrika, Asien und Lateinamerika an den Kunden gebracht wurde, nahm in der Zwischenkriegszeit die lokale Fabrikation der Nestlé-Produkte in den Entwicklungsländern zu, derweil die Zahl der Vertretungen in Europa durch die Gründung neuer Tochtergesellschaften stieg. Der internationale Warenaustausch nahm also durch die protektionistischen Tendenzen ab, die Internationalisierung der Nestlé & Anglo-Swiss dagegen weiter zu, indem national orientierte, weitgehend autonome Tochtergesellschaften gegründet wurden.