Knut Wiesner - Standortmarketing

Für Standorte erweist sich die zunehmende Filialisierung in Handel und Gastronomie sowie die vermehrten Franchise-Betriebe als zunehmend problematisch: Das Bild großer Ketten führt zu einem uniformierten Image und Angebot der Innenstädte. Der lokale oder regionale Einzelhandel leidet zudem unter dem Druck der Märkte auf der »grünen Wiese« und des Internetangebots, so dass Innenstädte weiter veröden. Die Corona-Pandemie mit stark steigendem Online-Handel hat diesen Trend 2020/21 noch verstärkt.

Der demografische Wandel bringt eine ältere und kinderarme Bevölkerung mit sich, die veränderte Wohn-, Sozial-, Mobilitäts- und Service-Anforderungen hat. Dies schafft oft eine hybride Wohnverteilung, so dass einige Standortbereiche angesichts vieler Leerstände veröden, andere bei gleichzeitig kräftig steigenden Mieten besonders gefragt sind. Die Corona-Pandemie wird weitere Auswirkungen haben: Aufgrund des Erfolgs von Homeoffice könnte der Bedarf an Büroimmobilien und Coworking Spaces sinken. Angesichts sozialer und Hygienebedenken wird auch der Bedarf an Sharing-Angeboten sinken (z. B. Airbnb).

Neue Technologien und ein verändertes Konsum- und Kommunikationsverhalten verursachen Probleme, schaffen aber auch neue Möglichkeiten in der Infrastrukturentwicklung. Die Energiewende und der Klimawandel erfordern zusätzlich umfassende Mobilitäts- und Energieversorgungskonzepte und -maßnahmen. Standortansässige Unternehmen müssen zur Bestandssicherung auch international wachsen und sich vernetzen, wenngleich die Pandemie wieder eine Rückbesinnung auf regionale Partner mit sich bringt. So werden Innovationfähigkeiten, Services, flexible und mobile Technologien und Angebote zu zukünftig zentralen Standortstärken und -erfordernissen.

Um erfolgreich zu sein bedarf es detaillierter Standortanalysen und wirtschaftsstruktureller Untersuchungen, Image- und Sozialraumanalysen, Potenzial- und Wettbewerbsanalysen, die mittels Szenariotechniken zu realistischen Zukunftsbildern führen können ( Kap. 5.1). Die Konzeption lokaler Leitbilder und strategische Masterpläne können die Basis für die Erstellung von Standortplänen sein (Netzwerke, Cluster, City-Marketing…), um hier die Attraktivität und die Lebensqualität im Standort zu steigern. In diesem Sinne verlangt Standortmarketing nach einem effektiven Organisationsrahmen.

Standorte stehen im Wettbewerb um investierende Unternehmen, Gründer, Institutionen, Hochschulen und Arbeitskräfte, geschäftlich und privat Reisende, Bürger, Besucher und Talente. Eine Attraktivitätssteigerung wird vielfach zur Überlebensfrage, daher wird die eigentlich freiwillige kommunale Aufgabe des Standortmarketings unverzichtbar. Doch häufig fehlt hier das Bewusstsein für ein professionelles Management.

Standorte sollten daher strategisch geführt, professionell gemanagt und mittels 360-Grad-Marketing unverwechselbar präsentiert werden. Es bedarf i. d. R. kooperativ handelnder Institutionen (im Sinne einer Governance), die vorhandene Einzelleistungen bzw. Angebote ausbauen, vernetzen und zielgruppengerecht bündeln. Erst zielgerichtete und nachhaltige Marketingaktivitäten lassen einen Ort oder eine Region bei den Zielgruppen als homogene Leistung mit einem bestimmten, klaren Profil (nachhaltiges Image) und ggf. einer Marke erscheinen. Auf den unterschiedlichen Standortebenen (Nation, Land, Region, Stadt) bilden sich i. d. R. eigene Identitäten, die sich im Marketing nutzen lassen, um jeweils Standorte zu profilieren. Allerdings bilden sich beispielsweise auf der Ebene der Bundesländer nicht immer konsistente Identitäten. So wird sich kaum jemand als Nordrhein-Westfale oder Baden-Württemberger bezeichnen, eher schon als Schwabe, Badener, Rheinländer oder Westfale. Und selbst in Bayern haben viele (Unter-, Ober-, Mittel-)Franken ein Problem, sich mit ihrem Bundesland zu identifizieren, zumal auch außerhalb Bayerns weitere Franken leben.

Es zeigt sich, dass Standorte nicht notwendigerweise mit Verwaltungseinheiten deckungsgleich sind. Vorrangig kommt es auf die landschaftliche, wirtschaftliche, kulturelle oder touristische Gemeinsamkeit bzw. Verbindung dieses Gebietes an, um von außen als Einheit wahrgenommen zu werden. Standorte entstehen also in der Vorstellung bzw. Wahrnehmung der Zielgruppen losgelöst von fixen Regionalgrenzen. Sie reflektieren also eine externe Sicht und nicht unbedingt lokal- oder regionalpolitische Interessen. Daher sind auch interkommunale Kooperationen sinnvoll. Standorte müssen sich dabei stets an ihren jeweiligen potenziellen Zielgruppen/Kunden (Unternehmen, Gründer, Touristen, Geschäftsreisende) ausrichten. Cluster und (Branchen-)Spezialisierungen sind Ausdruck einer aktiven Gestaltung eines (auch touristischen) Standorts.

In Abbildung 2-10 wurden verschiedene denkbare Organisationsformen des Standortmarketings aufgeführt und in Kapitel 2.2 kurz angesprochen. In der Praxis verantwortet recht häufig die jeweilige Verwaltung das Standortmarketing. In diesem Fall gibt es neben den externen Stakeholdern auch mächtige interne Stakeholder mit intransparenten Einflüssen. Auch binden Verwaltungen interessierte Stakeholder oft nicht oder nicht ausreichend in ihre Aktivitäten ein und verschenken damit Potenziale.

Aus diesem Grund sind selbständige Standortmarketing-Organisationsformen erstrebenswert, in denen die unterschiedlichen Akteure und ihre Interessen (auch der Verwaltung und Politik) gebündelt werden können. In den Aufsichts- und Fachgremien sowie als Teilhaber können viele Stakeholder eingebunden werden ( Abb. 2-12). Die Führungsverantwortung liegt entweder bei einem (Vereins-)Vorstand, der Personen ganz unterschiedlicher Stakeholdergruppen umfasst, oder einer Geschäftsführung. Aufsichtsräte können die strategische Richtung bestimmen, aber nicht das Tagesgeschäft. Je mehr und je größer diese Gremien, desto schwieriger ist es, ein wirklich klares und erfolgversprechendes Standortprofil mit einer Unique Place Proposition (UPP), Unique Local Proposition (ULP) oder Unique Regional Proposition (URP) aufzubauen, ein attraktives Leistungsbündel zu schnüren und beides an die unterschiedlichen Zielgruppen zu kommunizieren.

Aufgrund der umfangreichen und heterogenen Struktur der Standortakteure ist es unerlässlich, eine Institutionalisierung in Form eines sich selbst organisierenden lokalen/regionalen Netzwerks (Place/Local/Regional Governance) als Marketing- und Managementinitiative vorzusehen. Die Potenziale eines Standorts entfalten sich erst durch ein konstruktives Zusammenspiel aller Akteure in möglichst einfachen und übersichtlichen Strukturen (Saretzki/Wöhler 2013, S. 46).

Unter Governance werden »alle Arten kollektiver, selbstorganisierender Regelung komplexer gesellschaftlicher Sachverhalte zwischen voneinander unabhängigen, sowohl staatlichen als auch halb- und nicht-staatlichen Akteuren im Rahmen einer konsens- und kommunikationsbasierten Integration unterschiedlicher formeller und informeller Steuerungs- und Koordinationsmechanismen« (Saretzki/Wöhler 2013, S.38) verstanden. Der Governance-Ansatz im Standortmarketing beruht auf einer interessengesteuerten Kooperation und Interaktion der Akteure i. d. R. unter politischer Führung. Wesentliche Aufgaben einer Standort-Governance sind die Gestaltung der Projekt- und Netzwerkarbeit sowie die Festsetzung von Handlungsschwerpunkten. Die Arbeit zielt darauf ab, vorhandene Potenziale des Standorts zu erkennen, optimal zu erschließen und aufgabengemäß zu nutzen: Um erfolgreich zu sein, muss es im Zusammenwirken mit allen Leistungsträgern immer wieder gelingen, das Angebot des Standorts attraktiv zu gestalten und die gewünschten Kunden- und Stakeholdergruppen zu überzeugen. Daher müssen