Knut Wiesner - Standortmarketing

Abb. 2-16: Absatzmarkt mit Stakeholdereinflüssen (Quelle: Nach Wiesner 2020, S. 38)

• Kultur- und Sportveranstalter,

• Messe- und Kongressveranstalter,

• externe Geldgeber,

• Versicherungen,

• Forscher und Wissenschaftler,

• Qualitätsorganisationen,

• Ausbildungsinstitutionen (Schulen, Hochschulen),

• Wettbewerber,

• interessierte Öffentlichkeit,

• Verbände und Kammern,

• Vereine,

• Nichtregierungsorganisationen (NGO),

• Verbraucherschutzorganisationen,

• Gewerkschaften,

• Kirchen,

• Bürgerinitiativen,

• Be-/Anwohner,

• kommunale Verwaltungen und Bürgermeister/Landräte,

• Kommunalpolitiker/Parteien/Räte,

• Landesverwaltungen/-regierungen,

• Landespolitiker/Parteien/Parlamente,

• Bundesregierung/-ministerien und nachgeordnete Behörden,

• Bundespolitiker/Parteien/Parlament,

• GTAI und DZT,

• Europapolitiker/Parteien/Europaparlament,

• Journalisten/Presse und klassische Medien,

• Medien des Web 2.0.

Sicherlich lässt sich die Liste bei einem individuell betrachteten Standort problemlos erweitern, auch lassen sich die aufgeführten Gruppen je nach Bedeutung in Untergruppen aufteilen oder konkretisieren. Solche Stakeholderlisten sind in der Praxis jedoch kaum noch handhabbar, daher lassen sich in einem kritischen Umfeld neue Standortprojekte häufig nur schwer umsetzen, wenn sie nicht auf einem breiten Konsens basieren. Dies belegt z. B. das Infrastrukturprojekt »Stuttgart 21« sehr eindrücklich – solchen Projekten haftet schnell etwas Negatives an.

Das Marketing hat im Laufe der letzten Jahrzehnte eine zunehmende strategische Bedeutung bekommen. Ihm kommt die entscheidende Rolle als Kontaktfunktion zu den Kunden/Zielgruppen und allen anderen Stakeholdern (360-Grad-Marketing) zu. Marketing ist eine bzw. die zentrale Führungsfunktion und damit Kernaufgabe der Standorte. Dies wird auch anhand einer Marketingdefinition der American Marketing Association (AMA) deutlich, die Marketing um die Jahrtausendwende so beschrieb:

• Marketing umfasst die Planung, Realisierung und Kontrolle

• der Gestaltung, Preispolitik, Kommunikation und des Vertriebs,

• von Ideen, Gütern und Dienstleistungen,

• die der Befriedigung von Bedürfnissen bzw. des Bedarfs von Einzelpersonen

• und Organisationen dienen,

• um daraus Austauschprozesse zu begründen oder diese zu erleichtern bzw. zu verbessern.

Seit 2004 vertritt die AMA eine umfassendere Sichtweise, die dem Führungsanspruch des Marketings im Unternehmen bzw. einer Organisation gerecht wird. Danach ist Marketing weitgehend mit Management gleichzusetzen, es ist:

• eine Führungsfunktion und

• ein Prozessinstrumentarium

• zur Schaffung, Kommunikation und Lieferung von Werten für die Kun-den/Abnehmer und

• zum Management (bzw. zur Pflege) von Kundenbeziehungen

• zum Vorteil der (marketingtreibenden) Organisation und ihrer Stakeholder (Wiesner 2016b, S. 35)

Bruhn und Meffert halten Beziehungsmarketing mit einer Fokussierung auf die Kunden- und Stakeholderbeziehungen für besonders wichtig: »Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.« (Meffert, Bruhn, Hadwich 2018, S. 44). Dies gilt gleichermaßen für das Standortmarketing, wobei die Stakeholder meist eine noch größere Bedeutung haben.

360-Grad-Marketing bietet eine umfassende Marketingperspektive und bedeutet für Standorte eine strategische und koordinierende Führungsaufgabe mit konsequenter Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Erwartungen der Kunden und anderer Stakeholder (Wiesner 2020, S. 40). Mittels normativem, strategischen und operativem 360-Grad-Marketing lassen sich die (Geschäfts-)Beziehungen zu den Kunden und anderen Stakeholdern zum gegenseitigen Nutzen der Beteiligten gestalten und pflegen. Die Identifikation der internen und externen Stakeholder und deren Bedürfnisse ist daher für die Handelnden des Standortmarketings von besonderer Bedeutung ( Abb. 2-17).

Abb. 2-17: Stakeholderbeziehungen (Quelle: In Anlehnung an DIN ISO 26000:2011, Wiesner 2020, S. 41)

Beim Standortmarketing (auch Place oder Location Marketing) muss insbesondere der Bedeutung des »Faktors Mensch« und einer umfassenden Stakeholderkommunikation Rechnung getragen werden. In der aktuellen Sichtweise der AMA werden verschiedene Stakeholder benannt und die Öffentlichkeit mit einbezogen. Dadurch erhalten das interne sowie das interaktive dialogorientierte Marketing eine wichtige Bedeutung.

Nur im ausgewogenen und stabilen Zusammenwirken mit den internen Zielgruppen entsteht in der Außenwirkung das gewünschte Bild des Standorts (Place-Image), das die (potenziellen) Kunden und andere Stakeholder ansprechen soll. Diese bewerten dann Angebot und Image anhand aus ihrer Sicht relevanter Kriterien. Eine eindeutige Positionierung und ein klares Markenprofil/-image helfen, das komplexe Bündel vernetzter Einzelleistungen des Standorts zu erfassen.

Die angebotenen Leistungen und Marken sollten auch von kritischen Stakeholdern zu akzeptieren sein. Standorte, die auf Dauer erfolgreich agieren wollen, sollten also ihr Marketing nicht ausschließlich auf ihre Kunden als wichtigste Stakeholdergruppe fokussieren, sondern rund um die Organisation alle relevanten Stakeholdergruppen erfassen und mittels 360-Grad-Marketing ansprechen, wie dies bereits heute viele tun. Unter Umständen ist es notwendig auch die Kunden der Standortkunden (indirekte Kunden) in die Betrachtung einzubeziehen. Daher muss sich jeder Standort so positionieren, dass ggf. auch das Interesse indirekter Kunden geweckt wird. Ein klares und attraktives Image trägt dazu bei, im Wettbewerb hervorzustechen und auf sich aufmerksam zu machen. Ein profiliertes Image, eine attraktive Marke oder eine interessante Botschaft dienen der Unterscheidung von Konkurrenzstandorten ( Abb. 2-18).

Abb. 2-18: 360-Grad-Marketingbeziehungen der Standorte (Quelle: Wiesner 2020, S. 42)

Grundsätzlich kann es verschiedene Marken für verschiedene Angebote geben (ähnlich wie auf Unternehmensebene für Leistungsgruppen oder Einzelleistungen), wenn damit unterschiedliche Zielgruppen besser angesprochen werden können. Ein umfassendes Standortmarketing einschließlich Tourismus-, Kultur-, Kongress- oder City-Marketing muss möglicherweise eine differenzierende Markenkommunikation anwenden, auch wenn alle Aspekte für Kunden wichtig sind. Eine Dachmarke mit Submarken hilft in diesem Fall, sofern ausreichend finanzielle Mittel vorhanden sind.