Knut Wiesner - Standortmarketing

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Standortmarketing wird meist synonym für Regional-, Stadtteil- und Citymarketing gebraucht und umfasst weit mehr als Wirtschaftsförderung. Sämtliche Maßnahmen zielen darauf ab, Unternehmen und Organisationen zur Ansiedlung bzw. zum Bleiben zu bewegen. Dabei wird der Standort als strategisch gestaltbare Dienstleistung verstanden: Größere Bekanntheit und ein besseres (Marken-)Image sollen neben der Bereitstellung von geeigneten Infrastrukturen die primäre Zielgruppe Arbeitgeber, aber auch Touristen, Investoren, qualifizierte Arbeitskräfte u.a. ansprechen und zusätzliche Kaufkraft vor Ort bringen. Dabei kommt neben dem strategischen Einsatz passender Marketinginstrumente auch den Methoden des Stakeholdermarketings große Bedeutung zu.

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Abb 211 Interne Place Stakeholder Quelle Nach Wiesner 2013 S 46 Bei - фото 27

Abb. 2-11: Interne Place Stakeholder (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 46)

Bei verwaltungsexternen Organisationen liegt die Führungsverantwortung i. d. R. bei einem Gremium (Vereinsvorstand, Geschäftsführung), das nicht selten eine Vielzahl von Personen ganz unterschiedlicher Stakeholdergruppen umfasst. Auch diese haben nicht immer die gleichen Vorstellungen und Ziele. Sie vertreten oftmals neben den Eigen- auch noch Gruppeninteressen anstatt vorrangig das Standortinteresse im Blick zu haben – in einem Aufsichtsrat besteht allerdings der Zwang, im Interesse der Organisation des Standortmarketings zu entscheiden. Somit gestaltet sich bereits die Zielfindung für einen Standort als ein oft schwieriger Konsensprozess, bei dem möglichst viele Stakeholderinteressen berücksichtigt werden müssen, um ideell und finanziell an einem Strang zu ziehen.

Insbesondere Lokalpolitiker fallen häufig dem »Kirchturmdenken« zum Opfer. Argwöhnisch wird auf eine ausreichende Repräsentanz und eine gleichmäßige Berücksichtigung gepocht, oftmals ohne Rücksicht auf die Stärken und die Außenwirkung des gesamten Standorts ( картинка 28 Abb. 2-12). Die vielfältigen Kommunikations- und Marketingdimensionen eines Standorts lassen sich nicht leicht in einem klassischen Marktmodell darstellen. Auch wenn es eine Marketingorganisation gibt, die für das Angebot und dessen Vermarktung zu steht, müssen Rücksichten auf alle regionalen/lokalen Partner, Netzwerker und Einwohner genommen werden. Also entsteht eine weitere (standortinterne) Aktivierungs- und Kommunikationsebene mit diesen Partnern und ggf. auch noch mit deren (ehrenamtlich) Mitarbeitenden, wie dies schematisch in Abbildung 2-12 dargestellt ist.

Abb 212 Interne und externe Wirkungszusammenhänge im Standortmarketing - фото 29

Abb. 2-12: Interne und externe Wirkungszusammenhänge im Standortmarketing (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 36)

Nur im ausgewogenen und stabilen Zusammenwirken mit den internen Zielgruppen entsteht das gewünschte und einheitliche Bild eines Standorts (Standort-/Place-/Location-Image) in der Außenwirkung, das die Kunden und anderen Stakeholder ansprechen soll. Sie allein bewerten dann das Angebot anhand für sie wichtiger Kriterien. Eine eindeutige Positionierung und ein klares Markenprofil/-image ( картинка 30 Kap. 4.4und 6.1) hilft den Kunden i. d. R., das komplexe Bündel vernetzter Einzelleistungen des potenziellen Ziel- und Standorts zu erfassen.

Aufgrund der umfangreichen und heterogenen Struktur der Standortakteure ist eine Institutionalisierung des Standortmarketings in Form eines sich selbst organisierenden lokalen/regionalen Netzwerks im Rahmen einer Standort-Governance ( картинка 31 Kap. 2.4) unerlässlich. Diese sollte auf einer interessengesteuerten Kooperation der Akteure/Stakeholder ( картинка 32 Abb. 2-13) unter politischer Führung beruhen.

Standorte müssen sich nicht nur mit der Kundenbeziehung, sondern auch mit den Beziehungen zu ihren Wettbewerbern und den Einflüssen des Organisationsumfelds aus (mindestens) diesen fünf Bereichen auseinandersetzen: Politik, Ökonomie, Gesellschaft, Technik, Ökologie (PESTE картинка 33 Kap. 5.1). In diesem Umfeld lassen sich alle wesentlichen Stakeholder identifizieren. Mitarbeitende (auch der Netzwerkpartner) sind als interne Kunden in erheblichem Umfang für die Gestaltung und Erbringung der Leistung gegenüber den Zielgruppen und deren Zufriedenheit verantwortlich. Daher sind Mitarbeitende besonders wichtige interne Stakeholder jeder Standortorganisation. Sie stehen insbesondere bei erklärungsbedürftigen Angeboten in regem Austausch und engen Kontakt mit den (potenziellen) Kunden und anderen Stakeholdern. Wenn sie gut ausgebildet und motiviert sind, können

Abb 213 Externe Stakeholder wirken auf die Standortorganisation Quelle - фото 34

Abb. 2-13: Externe Stakeholder wirken auf die Standortorganisation (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 47)

sie ihre Aufgaben optimal erledigen. Mitarbeiterorientierung ist somit die Basis für eine erfolgreiche Kunden- und Stakeholderorientierung. Internes Marketing und interaktives Marketing ergänzen also das externe Marketing jeder Standort-/Destinationsorganisation ( Abb 214 Abb 214 Umfeldeinflüsse auf den Absatzmarkt Quelle Nach - фото 35 Abb. 2-14).

Abb 214 Umfeldeinflüsse auf den Absatzmarkt Quelle Nach Wiesner 2020 - фото 36

Abb. 2-14: Umfeldeinflüsse auf den Absatzmarkt (Quelle: Nach Wiesner 2020, S.37)

Aber nicht nur Mitarbeitende beeinflussen die Kunden bei ihrer Auswahlentscheidung, sondern auch andere vorwiegend externe Stakeholder wie Vermittler, Makler, Freunde, Bekannte, Familienmitglieder, Verbände, Institutionen, Vorbilder, Influencer etc. vor allem über die Kanäle des Web 2.0 ( Abb 215 Abb 215 Kundenbeeinflussung durch Standortorganisationen deren - фото 37 Abb. 2-15).

Abb 215 Kundenbeeinflussung durch Standortorganisationen deren - фото 38

Abb. 2-15: Kundenbeeinflussung durch Standortorganisationen, deren Mitarbeitende und weitere Stakeholder (Quelle: Nach Wiesner 2020, S. 38)

Allerdings gibt es sehr viele unterschiedliche interne und externe Stakeholder, die wiederum von anderen Stakeholdern beeinflusst werden können, ebenso wie durch gesellschaftliche, ökonomische, technische, politisch-legislative oder ökologische Entwicklungen, die zu Veränderungen der marktlichen Rahmenbedingungen führen ( картинка 39 Abb. 2-16). Die Identifikation und Beeinflussung der wichtigsten bzw. einflussreichsten Stakeholder ist ähnlich wichtig wie die Identifikation der erfolgversprechendsten Zielgruppen – dies wird in Kapitel 3 näher dargelegt.

Folgende Stakeholdergruppen sollten – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – exemplarisch berücksichtigt werden:

• Mitarbeitende und deren Gremien,

• Organisationsführung/Management,

• Anteilseigner oder (Vereins-)Mitglieder,

• Kunden/Gäste/Touristen/Investoren,

• potenzielle Kunden und Wunschkunden,

• Handel und andere (Reise-)Mittler,

• (Bus-)Reiseveranstalter,

• Kooperationspartner,

• Dienstleistungspartner, ggf. Lieferanten,

• Freizeit- und Erlebnisparks,

• Betreiber touristischer Infrastruktur: Ski-Lift, Minigolfanlage, Bäder etc.,

• Anbieter von Beherbergung und Verpflegung: Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Ferienwohnungen/-häuser, Privatzimmer, Campingplätze etc.,

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