Katharina Maehrlein - Wie Agilität gelingt

Agilität wirkt wie ein Impfstoff gegen die Symptome der VUKA-Welt. Sie stellt sich Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit entgegen und schützt mit der daraus entstehenden hohen Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit, Flexibilität und Innovationskraft vor den VUKA-Folgen. Agilität bietet Schutz vor den Einschlägen aus dem VUKA-Umfeld, macht fit für die Zukunft und sorgt dafür, dass Sie erfolgreich wachsen. Agilität ist ein essenzieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben des Unternehmens.

Im Akronym »VUKA« steht das K für »komplex«. Überall und ständig lesen wir, dass Agilität die Lösung für erfolgreiches Arbeiten in komplexen Systemen ist. Aber was ist eigentlich ein komplexes System? Und meint »komplex« das Gleiche wie »kompliziert«?

Nein, es ist nicht das Gleiche.

In dem sehr empfehlenswerten Buch »Reinventing Organizations« von Frederic Laloux wird der Unterschied an Beispielen sehr anschaulich erklärt:

Ein Flugzeug mit seinen Tausenden Einzelteilen ist »nur« kompliziert. Denn alle seine Teile sind in einer linearen Logik so miteinander verbunden, dass ein spezialisierter Ingenieur vorhersagen kann, wann und wie das Flugzeug davon beeinflusst werden wird, wenn eines der Teile herausgenommen wird.

Wir Menschen sind dagegen komplexeSysteme: Wenn zehn Menschen die gleiche Diagnose gestellt und entsprechend das gleiche Medikament gegen ihre Krankheitssymptome verschrieben bekommen, kann nicht einmal der behandelnde Arzt vorhersagen, was das Medikament bewirken wird. Einer der Kranken kann geheilt, ein anderer noch kränker werden, ein weiterer hat starke Nebenwirkungen, wieder andere schwache oder gar keine, und es ist auch möglich, dass das Medikament gar nichts bewirkt. Und wenn ein einzelner Mensch schon komplex ist, wie steht es dann erst um eine Organisation – eine Ansammlung von vielen Menschen? Genau …

In komplizierten Systemen gibt es also klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen, in komplexen Systemen ist es dagegen nicht möglich, Wirkungen und ihre Ursachen zu erkennen. Und trotzdem werden Veränderungsvorhaben immer wieder so gehandhabt, als wären Menschen und Organisationen wie ein Flugzeug: kompliziert.

Folgerichtig wird dann davon ausgegangen, man müsse wie der Flugzeugingenieur nur möglichst genau analysieren, dann könne man darauf aufbauend die Veränderung für die nächsten Jahre planen und bräuchte einfach nur genügend Disziplin, um den Plan erfolgreich umzusetzen.

Da es in komplexen Systemen keine Kausalität gibt, die Zukunft unvorhersagbar und eine Gesamtanalyse und darauf basierende Planung deshalb nicht möglich sind, scheitern viele Changeprojekte und agile Transformationen.

Wie aber kann eine Transformation gelingen?

Versuchen Sie nicht, zu planen, was unplanbar, weil unvorhersagbar ist! Wählen Sie stattdessen den einen Schritt aus, der jetzt sinnvoll erscheint. Überprüfen Sie dann, wie zufrieden Sie mit dem Ergebnis sind, was sich an der Vorgehensweise bewährt hat und beibehalten werden soll und was Sie beim nächsten Schritt anders und besser machen wollen.

Ein weiteres Beispiel von Laloux: Stellen Sie sich einen Teller Spaghetti vor. Dieser ist hochkomplex! Wenn Sie an einer Nudel ziehen, kann kein Experte und nicht einmal der leistungsfähigste Computer wissen, was dann passiert. Wenn Sie den Pastaknoten auf Ihrem Teller entwirren wollten, würden Sie ihn sich wahrscheinlich erst einmal genau anschauen und dann vorsichtig an der Spaghetti ziehen, die am vielversprechendsten erscheint. Welche tatsächlich die richtige ist, können Sie nicht wissen, niemand kann das vorhersagen! Es bleibt Ihnen nur, ein Experiment zu starten, bei dem Sie genau beobachten, was passiert: Wenn die Nudel nachgibt, ziehen Sie weiter, wenn nicht, dann schauen Sie sich den Nudelberg von allen Seiten an und wählen eine andere Spaghetti, mit der Sie genauso verfahren. Schritt für Schritt!

Diese empirische Prozesssteuerung ist eine bewährte agile Reaktion auf Komplexität, denn auch in Organisationen kann niemand wissen, was genau geschehen wird, wenn Sie mit einer Veränderung beginnen. Starten Sie deshalb mit einer Veränderung, sammeln Sie dabei Daten und Erfahrungen, um die Arbeit und das Ergebnis in der Folge schrittweise zu verbessern. Dann wird sich die Verwirrung nach und nach lösen.

Nicht nur in Scrum-Teams ist deshalb das Prinzip »Inspect & Adapt« – Überprüfen & Anpassen – so wichtig. Es ist die einzige Vorgehensweise, die unter komplexen Bedingungen greift!

Nicht von ungefähr wurde agiles Arbeiten zuerst (und leider noch immer vorwiegend) von ITlern angewendet: Diese sind es gewohnt, hochkomplexe Zusammenhänge zu durchdenken, in eine möglichst einfache Anwendung zu übersetzen und dabei Millionen von Programmzeilen sinnig aneinanderzureihen. Und das, ohne dass sie dabei auf Wissen zur Lösung der Anforderungen bzw. zur Erstellung ihres Produktes zurückgreifen könnten. Denn ITler erschaffen eine Innovation nach der anderen, Neuheiten, die es noch nie gab und für die sie sich noch nie dagewesene Lösungen ausdenken müssen.

Das schafft man am besten, wenn man sich die Vorteile agilen Arbeitens zunutze macht:

kurztaktige Anpassungen von Produkten und Dienstleistungen an sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse

Konzentration auf die Arbeitsaufgaben mit dem höchsten Kundennutzen

frühe Ablieferung von Zwischenergebnissen

Erkennen von Fehlern schon dann, wenn sie sich anbahnen

höhere Leistungen in einem crossfunktionalen Team, das ganz unterschiedliches Expertenwissen und sich gegenseitig ergänzende Stärken kombiniert und nur deshalb gemeinsam neue Lösungen findet, die einem Einzelnen so nicht einfallen könnten

zyklisches Überprüfen der Arbeitsleistung auf Effizienz in kurzen Zeitabständen

Ableiten von ständigen Verbesserungen auf Basis von regelmäßigem Feedback aus dem Markt