Katharina Maehrlein - Wie Agilität gelingt

4.Ziele werden auf Basis von Kundenfeedback im Laufe der Entwicklung angepasst.

Das Arbeiten im selbstorganisierten Scrum-Team stützt sich auf drei Rollen, die für den Arbeitsprozess verantwortlich sind: den Product Owner (PO), den Scrum Master (SM) und das Development Team (Devteam).

Der PO repräsentiert den Kunden und steht zu diesem und zu den Stakeholdern in engem Kontakt. Er ist für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich und verfolgt die mit dem Kunden abgestimmte Ergebnisvision. Um diese umzusetzen, erstellt er das Product Backlog, eine nach Prioritäten sortierte Auflistung von Anforderungen des Kunden.

Der SM unterstützt das Devteam dabei, die Scrum-Prinzipien und -Regeln zu verstehen und so anzuwenden, dass die gemeinsame Arbeit im Team von den positiven Scrum-Effekten profitieren kann. Er hält dem Team den Rücken frei und sorgt dafür, dass sogenannte »Impediments« – wie beispielsweise hemmende Rahmenbedingungen – aus dem Weg geräumt werden, damit sich das Team auf die vereinbarten Ziele konzentrieren und pünktlich Ergebnisse in hoher Qualität abliefern kann.

Das Devteam ist ein crossfunktionales Team ohne hierarchische Strukturen mit drei bis neun Mitgliedern, das sich selbst organisiert. Es verpflichtet sich, eine bestimmte Anzahl der Aufgaben aus dem Product Backlog abzuarbeiten. Dabei entscheidet das Team selbst, wie viele Aufgaben es annehmen kann, damit diese bis zum Ende des nachfolgenden Sprints abgearbeitet werden können. Das Team entscheidet auch selbst, wie die vom PO »bestellten« Aufgaben bearbeitet werden. Die Arbeit ist durch Sprints von zwei bis maximal vier Wochen Länge getaktet, in denen die ausgewählten Aufgaben abgearbeitet werden. Jeder Sprint startet mit einem Sprint Planning, bei dem ein gemeinsames Verständnis über das Ziel des anstehenden Zyklus erarbeitet wird, die Vorgehensweise, wie die Aufgaben am besten zu lösen sind, zusammen festgelegt wird, die runtergebrochenen Einzeltasks für alle sichtbar im Sprint Backlog visualisiert werden und der Aufwand der Teilschritte abgeschätzt wird, um die Fortschritte zu messen. Anhand eines »Burndownchart« kann jeder jederzeit erkennen, wie der Stand der Arbeit ist und ob und wann das Ziel des Sprints erreicht sein wird. So kann auch frühzeitig erkannt werden, ob noch Platz für weitere Aufgaben ist, die dann zusätzlich aus dem Product Backlog gezogen werden.

Am Ende eines jeden Sprints wird dem PO ein »Inkrement«, ein Teilergebnis, geliefert und im Review gemeinsam mit den Stakeholdern begutachtet und Feedback eingeholt. In der ebenfalls am Ende eines jeden Sprints stattfindenden Retrospektive wird besprochen, wie die Zusammenarbeit noch effektiver werden kann, und aus diesem Meeting und dem Feedback aus dem Review mindestens eine Verbesserung identifiziert, die im nächsten Sprint umgesetzt werden soll.

Im Daily-Stand-up-Meeting werden täglich maximal 15 Minuten lang der Arbeitsfortschritt, die nächsten Aufgaben und gegebenenfalls Probleme besprochen.

All diese Meetings (Sprint Planning, Review, Retro, Daily) und der Sprint finden in sogenannten Time-Boxes statt, das heißt in vorgegebenen Zeiteinheiten, die nicht überschritten werden dürfen.

Scrum arbeitet in kurzen iterativen Intervallen, das heißt, am Ende eines Sprints beginnt sofort der nächste Sprint, in dem weitere Aufgaben aus dem Product Backlog abgearbeitet werden. So schließt sich der Kreis, bis die Ergebnisvision erreicht ist.

Im offiziellen »Scrum Guide« der beiden Scrum-Erfinder« Jeff Sutherland und Ken Schwaber – zwei derjenigen, die am agilen Manifest mitgearbeitet haben – finden Sie weitere Informationen. Es gibt ihn kostenlos und in viele Sprachen übersetzt unter www.scrumguides.org . Weitere konkrete Umsetzungsempfehlungen finden Sie auch im Buch »Die Scrum Revolution« von Jeff Sutherland. Zwar markig amerikanisch, aber plastisch und aufschlussreich.

Neben denjenigen, die schon vom Nutzen der Agilität überzeugt sind und diese auch schon erfolgreich umsetzen, gibt es unter meinen Kunden auch noch viele, die sich und mich fragen: »Müssen wir denn wirklich agil werden oder können wir nicht bitte einfach so weitermachen wie bisher?«

Meine Antwort: »Wenn Sie sicher sind, dass Sie auch in fünf, zehn oder 15 Jahren noch ausreichend gute Ergebnisse erzielen und am Markt bestehen werden, lassen Sie gerne alles, wie es ist. Wenn Sie allerdings auch nur im Ansatz unsicher sind (und in vielen Fällen wäre dies begründet), sollten Sie JETZTanfangen, agiler zu werden.«

Denn mit Agilität wird nicht nur einmal mehr »eine neue Sau durchs Dorf getrieben«, und Agilität ist auch nicht einfach nur ein weiteres Changeprojekt, das man nur ausreichend lange aussitzen muss, damit es ganz von alleine wieder verschwindet, wie schon so vieles davor. Nein, an Agilität geht jetzt und in Zukunft kein Weg vorbei. Denn mit Agilität können radikale Veränderungen dynamikrobust gemeistert werden; und in genau dieser Art von Veränderungen stecken wir alle mittendrin.

Seit einigen Jahren fordern disruptive Innovationen vermeintlich stabile Branchen heraus, indem sie erfolgreich sich schnell verändernde Kundenanforderungen bedienen.

Viele Unternehmen kämpfen mit starkem Konkurrenz- und damit Innovationsdruck, zunehmender Dynamik, Komplexität und Ungewissheit vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung – kurz: mit den Herausforderungen der modernen VUCA-Arbeitswelt. VUCA, diese vier Buchstaben des Akronyms aus den USA stehen für »volatile, unpredictable, complex, ambiguous«. Übersetzt ins Deutsche wird VUKA daraus: veränderlich, unsicher, komplex und ambig, also mehrdeutig – vier Eigenschaftswörter, die den modernen Arbeitsalltag treffend beschreiben.

Die modernen Realitäten verlangen von Unternehmen vor allem eins: eine schnelle Reaktionsfähigkeit. Wer es nicht schafft, sich zügig an neue Rahmenbedingungen anzupassen, verliert.

Die Digitalisierung hat die Verbreitung neuer Technologien in Verbindung mit Netzwerkeffekten in den letzten zwei Dekaden dramatisch beschleunigt und ist damit einer der entscheidenden Treiber von VUKA.

Das Überschreiten der Schwelle von 50 Millionen Nutzern weltweit gilt als Anzeichen, dass eine neue Technologie oder Dienstleistung ihren Durchbruch geschafft hat. Denn ab dann wird sie weltweit wahrgenommen.

Haben Sie eine Vorstellung, wie lange Technologien, die heute längst zum Allgemeingut gehören, bis zum Erreichen dieser Zielmarke benötigt haben? Der Vergleich zeigt, wie sehr die Digitalisierung in Verbindung mit Netzwerkeffekten die weltweite Verbreitung vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten beschleunigt hat. Unter »Netzwerkeffekten« versteht man dabei die exponentiell anwachsende Zahl von Verbindungen – und damit Kommunikationsmöglichkeiten und Informationsdichte bei direkt miteinander verbundenen Usern. Während zwei Nutzer nur über eine direkte Verbindung verfügen, gibt es bei vier Nutzern schon sechs Verbindungen und bei acht sogar schon 28. So wird ein Netzwerk schnell immer dichter.

Diese Tatsache in Verbindung mit der heute sehr einfachen Ausbreitung rein digitaler Dienste verdeutlicht die enorme Beschleunigung: Beim Telefon dauerte es noch 75 Jahre, bis die Marke von 50 Millionen Menschen erreicht war, die es benutzten, beim Fernseher dauerte es immerhin noch 13 Jahre, bei Mobiltelefonen zwölf Jahre, beim World Wide Web – das selbst ganz auf dem Vernetzungsgedanken basiert – nur noch sieben Jahre. Beide Dienste, Internet und Mobiltelefonie, benötigen aber noch ein physikalisches Basisnetz. Rein virtuelle Dienste dagegen brauchen dies nicht mehr und breiten sich dementsprechend rasant aus: Facebook brauchte zwar immerhin noch drei Jahre für 50 Millionen Nutzer, das Nintendo-Smartphone-Game Pokémon Go aber nur noch 19 Tage!