Katharina Maehrlein - Wie Agilität gelingt

Im Vorwort schreibt H. J. Warnecke, der ehemalige Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft, Leiter des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) und Mitautor der deutschen Ausgabe:

»Als ich im Jahre 1993 zum ersten Mal mit Kenneth Preiss über ›Agility‹ sprach, war es nicht schwer, eine gemeinsame Vorstellung über die Charakteristika zukünftig erfolgreicher Unternehmen zu entwickeln. Wie so oft, wenn die Zeit reif ist für neue Ideen und Entwicklungen, entstehen sie parallel an verschiedenen Orten, mehr oder weniger unabhängig voneinander. So auch hier: Weltweit ist eine Bewegung in Gang gekommen, welche zu völlig neuen Strukturen in Industrie, Handel und Dienstleistungen führen wird .

Etwa im Jahre 1990 stellten wir uns in Deutschland die Frage, warum die intensiven, mit viel Herzblut – auch von mir – vorangetriebenen Bemühungen um hochautomatisierte, rechnerintegrierte Produktionssysteme nicht den erwarteten wirtschaftlichen Erfolg mit sich brachten. Wir ahnten, daß der Glaube an das technisch Machbare uns an eine Grenze geführt hatte. Anfangs waren wir uns nicht sicher, welcher Art diese Grenze sei. Heute können wir sagen, daß wir einen Einflußfaktor unterschätzt hatten: den des turbulenten Marktes. Zwar waren unsere Fabriken flexibel, aber diese Flexibilität durfte sich nur innerhalb des geplanten Spektrums bewegen. An dieses Spektrum hat sich der Markt jedoch nicht gehalten. Er entwickelte sich wechselhafter, sprunghafter, als wir es uns je ausmalen konnten. Nicht zuletzt beeinflußt durch die Globalisierung von Warenverkehr und Produktion sowie, insbesondere, Wissen und Informationsfluß – eine Entwicklung mit epochemachenden Auswirkungen .

Immer deutlicher wurde für uns, daß es weder möglich noch sinnvoll ist, durch in allen Teildisziplinen kontinuierlich gesteigerte Anstrengungen ein Produktionssystem zu entwerfen, das diesen Einflüssen gerecht wird. Erst mit jahrzehntelanger Verspätung erkannten wir, daß stets die Gültigkeit des Kausalitätsprinzips unterstellt worden war. Dabei hätten wir mit Blick auf die Erkenntnisse der Naturwissenschaften bereits im Laufe dieses Jahrhunderts sehr zurückhaltend sein müssen .

Die Folgerungen hieraus haben wir verdichtet zum Konzept des Fraktalen Unternehmens, welches das Prinzip der Selbstorganisation zu einer machtvollen Antwort auf die verschwindende Prognosefähigkeit erhebt .

JUNI 1996, HANS-JÜRGEN WARNECKE« 2

Als Startpunkt der agilen Bewegung gilt die Unterzeichnung des oben bereits vorgestellten agilen Manifests im Jahr 2001. Ab Anfang der 1990er-Jahre gab es eine Gegenbewegung zur üblichen durch umfangreiche Vorschriften reglementierten und stark auf langfristige Planbarkeit statt auf flexible Anpassung ausgerichteten Vorgehensweise im IT-Sektor: Es entstanden die sogenannten »leichtgewichtigen Prozesse«. »Leichtgewichtigkeit« meint die Reduktion von Vorschriften in Bezug auf Dokumentation und Planung von Projekten. Zu einem bekannten Vertreter der leichtgewichtigen Prozesse gehörte schon zur damaligen Zeit beispielsweise Scrum. Auf dieser Basis entwickelten 17 Softwareentwickler ihre Ideen weiter und verabschiedeten 2001 mit dem agilen Manifest ihre gemeinsame Sicht auf die Werte und Prinzipien hinter ihren Methoden.

* * *

Würde man Lean als Ursprung anerkennen und damit dessen erste Vorstufe von 1902 als Startpunkt wählen, dann wäre das Konzept der Agilität im Kern sogar schon vor rund 120 Jahren geboren worden! Und selbst wenn man nicht so weit zurückgehen will und eher auf den Zeitpunkt schaut, der als Startpunkt der agilen Bewegung gilt, nämlich die Unterzeichnung des agilen Manifests, dann ist Agilität auch nicht mehr wirklich jung, sondern knapp 20 Jahre alt.

Alt oder nicht, ich lerne täglich Menschen kennen, die entweder noch gar keine Idee haben, was »Agilität« ist, oder die dem Hype verwirrt, hilflos bis ablehnend gegenüberstehen. Und gelebt wird Agilität meistens nicht – selbst dann nicht, wenn sie offiziell in der Organisation eingeführt wurde. Oder wie ist das in Ihrem Unternehmen?

Laut der Hays-Studie »HR Report« von 2018 hatte das Thema »Agile Organisation« für etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen schon zum Befragungszeitpunkt eine hohe Bedeutung, und 69 Prozent erwarteten einen starken Anstieg des Stellenwerts. Interessanterweise gaben die Vertreter der Unternehmensleitungen zu 32 Prozent an, ihr Betrieb arbeite schon agil, aber nur 14 Prozent der HR-Führungskräfte, 9 Prozent der Fach-Führungskräfte sowie 7 Prozent der Mitarbeiter hielten das für zutreffend. In der Mehrheit der befragten Unternehmen sind auch nur punktuelle Umsetzungen in Richtung agile Organisation zu finden, bevorzugt in der IT. 3

Allerdings erhält das jahrzehntealte Konzept der Agilität aktuell durch die neuen Herausforderungen der VUKA-Arbeitswelt, insbesondere durch die zunehmende Digitalisierung, eine hohe Aktualität und größere Bedeutung als bisher. Neu ist, dass jetzt viele Unternehmen, die bisher noch nicht überzeugt waren und erst einmal abgewartet haben, nun die Notwendigkeit sehen, zu starten; zahlreiche andere haben schon Teile ihrer Organisation, wie Produktion, Entwicklung oder IT, »agilisiert« und streben aktuell eher die Transformation von größeren Unternehmensbereichen oder sogar ganzen Unternehmen an.

Nach vielen Jahren, in denen man dachte: »Wir leben auch ohne oder mit wenig Agilität gut, warum also etwas ändern?«, ist nun der Druck so groß geworden, dass das Konzept ernster genommen wird als jemals zuvor. Derzeit gilt Agilität als Wunderlösung für alle Probleme, mit denen Unternehmen konfrontiert werden.

Aber trotz aller Vorteile, die Agilität bietet, knirscht es gewaltig in deutschen Unternehmen: Bei den einen ist es zum »Bullshit-Bingo«-Wort verkommen und löst schlecht gelauntes Schulterzucken aus, bei anderen gestaltet sich die Umsetzung schwieriger als gedacht und es herrscht große Enttäuschung darüber, dass die erwarteten positiven Ergebnisse nicht eintreffen. Wieder andere sind schon gescheitert und haben es aufgegeben, sich den schier unüberwindlich scheinenden Herausforderungen zu stellen.

Damit Sie eine noch bessere Vorstellung davon bekommen, wie agiles Arbeiten heute funktioniert und was daran anders ist als bei den herkömmlichen Arbeitsweisen, möchte ich Ihnen im Folgenden einen Überblick über Scrum geben.

Scrum ist das in Unternehmen am häufigsten verwendete agile Rahmenwerk und dasjenige, mit dem ich – neben Design Thinking – selbst am liebsten arbeite. Selbst wenn es nicht in seiner kompletten Form verwendet wird, nutzen die meisten doch zumindest einzelne Elemente daraus.

Scrum ist als Rahmenwerk zur Entwicklung von Produkten unter komplexen Bedingungen konzipiert und definiert – neben weiteren Prinzipien und Regeln für erfolgreiches agiles Arbeiten – empirisches Arbeiten (regelmäßiges Überprüfen und Anpassen der Arbeitsergebnisse) als unverzichtbares Kernelement.

Scrum beruht im Wesentlichen auf vier Prinzipien, die auch für die Arbeitsweise anders arbeitender agiler Teams essenziell sind:

1.Ergebnisse werden in regelmäßigen und kurzen Abständen überprüft,

2.daraus werden kontinuierlich Verbesserungen abgeleitet, damit

3.schnell pragmatische (Zwischen-)Lösungen entwickelt und früh auf den Markt gebracht werden können, um sie im Laufe der Zeit zu verbessern.