Simone Seidel - Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

57Die Forderung nach einem innovativen Personalmanagement steht jedoch auch stellvertretend für die Forderungen an das Management grundsätzlich in der Politik. Es geht letztlich auch darum, wie das Image bei der Bevölkerung verbessert werden kann. Dies führt in der öffentlichen Wahrnehmung zur Erwartung, dass sich die öffentliche Verwaltung zum bürgerorientierten Dienstleistungsunternehmen entwickeln soll. Neue Organisationsformen fordern vom Einzelnen hohe soziale Kompetenz und mehr Flexibilität. So ist z. B. Telearbeit – trotz mancher Vorteile für die Akteure – mit dem Risiko sozialer Isolierung und zeitlicher Entgrenzung verbunden. Moderne Arbeitszeitmodelle ermöglichen den Betroffenen vermeintliche Wahlmöglichkeiten.

Es besteht die Gefahr, dass Grenzen zwischen Erwerbsarbeit und Freizeit verschwimmen.

Das Personalmanagement der Zukunft braucht andere Instrumente als die alleinige Erfassung der Arbeitszeit, um entgeldrelevante Leistung abzubilden.

Es geht um die kontinuierliche Ausbalancierung zwischen den konfligierenden Zielen wie Effizienz, Effektivität und Legalität als Beurteilungskriterien für das Personalmanagement und dessen Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden.

58Durch die schwierige Haushaltslage im öffentlichen Sektor Anfang der 90er Jahre waren insbesondere die Gemeinden gehalten, Einsparmaßnahmen in Form von Haushaltssicherungskonzepten einzuführen. Dabei wurden Personalausgaben zu einer wesentliche Einsparposition des Haushalts. Dies ging zudem einher mit einer Zunahme an gesetzlich übertragenen Aufgaben. Es ist nicht nur nachvollziehbar, sondern auch langfristig haushaltspolitisch geboten, dass öffentliche Verwaltungen mit freiwilligen Leistungen Investitionen in die Attraktivität und damit in die Zukunft der Gemeinden tätigten.

Dies bedeutet, mehr Leistungen mit weniger Personal zu erbringen. Die damit beabsichtigte Senkung der Personalausgaben sollte mittelfristig durch flache Hierarchien, Aufgabenkritik sowie eine konsequente Prozess­opti­mierung bei Verringerung von Schnittstellen erreicht werden, führte jedoch häufig zur Absenkung von Hierarchieebenen nach dem „Rasenmäherprinzip“. Der Nachteil im Hinblick auf Entwicklungschancen der Mitarbeiter zeigte sich in einer starken Limitierung von Karrierechancen. Zudem waren über die Einspareffekte hinaus in Sachen Qualität eher negative Resultate die Folge. Die Einführung von flachen Hierarchien kann sogar zu Komplexitätsfallen führen, auf die das Personalmanagement Antworten finden muss.

Wird Kostensenkung um jeden Preis angestrebt und die Risiken nicht ausreichend berücksichtigt, können beispielsweise Organisationsveränderungen das Gegenteil von dem bewirken, was als Konsolidierungsmaßnahme beabsichtigt war.

Die folgende Übersicht ( Tabelle 3) verdeutlicht die Nachteile flacher Hierarchien und die möglichen Gegenstrategien des Personalmanagements.

Tab. 3:Risikobereiche in Folge Hierarchieabbaus, eigene Darstellung

59 a) Praxisbeispiel Unterstützungsprozesse.Da Fachbereiche häufig Schwierigkeiten bei der technischen Beschreibung ihrer Anforderung haben, ist der Unterstützungsprozess, beispielsweise durch die IT-Abteilung, bereits erfolgreich abgeschlossen, wenn der Fachbereich genau das bekommt, was es bestellt hat, auch dann, wenn es nicht das ist, was erforderlich gewesen wäre, um den Outcome zu gewährleisten. Verständlich, dass Fachbereiche dann lieber die Lösung in zusätzlichem Personal sehen. Denn die Herausforderung besteht oft darin, die Unterstützungsleistung des IT-Bereiches in den eigenen Prozess zu integrieren. Die Alternative im Personalaufbau zu suchen, ist jedoch keine gute Lösung. Die Suche nach einer Lösung ist letztlich nicht allein das Problem des Fachbereichs, denn der Unterstützungsprozess ist erst dann beendet, wenn der Output des Fachamtes den Anforderungen der Kunden entspricht. Zu beachten ist zudem, dass der Output des einzelnen Fachamtes mit dem Output weiterer Fachämter zu koordinieren ist, wenn das Produkt verschiedene ämterspezifische Bearbeitungsschritte durchläuft. Die erforderliche Koordinierung der Abstimmungsprozesse, um zum Beispiel Doppelarbeit zu vermeiden oder gegenläufige Arbeitsschritte zu verhindern, erfolgt mit Unterstützung vordefinierter Organisationsprozesse und elektronischer Unterstützung.

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