Simone Seidel - Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

– Welche Unterstützung benötigen interne Fachkräfte, um ihr Leistungspotenzial zu erhalten?

– Was kann der Arbeitgeber tun, um Fluktuation zu vermeiden?

– Wie kann der Krankenstand gesenkt werden?

– Wie können Arbeitswelten künftig divers gestaltet werden?

Die Konsequenzen, die sich aus einer unzureichenden Analyse von Risiken ergeben, können hinsichtlich ihrer Auswirkung auf die Zukunftsfähigkeit öffentlicher Verwaltungen erheblich sein. Die Praxis zeigt jedoch, dass derzeit nur wenige Behörden über hinreichende Klarheit darüber verfügen, welche spezifischen Risikofaktoren bestehen und ein entsprechendes Risikomanagement implementieren.

Beispiel:Instrumente zur Analyse und Bewertung demografischer Effekte

Die Analyse der Altersstruktur liefert gute Informationen dafür, mit welchen demografischen Effekten in unterschiedlichen Strukturbereichen und Berufsgruppen in der Organisation gerechnet werden muss. Wichtig für die Aussagekraft einer Analyse ist zunächst die gezielte Erhebung qualitativer und quantitativer Daten zur Personalstruktur. Weiterhin ist von Interesse, ob es in einzelnen Fachbereichen zu einer Häufung altersbedingter Abgänge in bestimmten Laufbahngruppen oder Spezialberufen in einem bestimmten Zeitraum kommt. Mit Hilfe eines kontinuierlichen Monitorings, das über Fragebögen auch den beabsichtigten vorfristigen Renteneintritt einbezieht, entsteht ein Gesamtbild aus dem Schlussfolgerungen für Maßnahmen gegen Personalengpässe in bestimmten Berufsgruppen, wie beispielsweise IT oder Bau gezogen werden können.

Eine biografische Analyse nach Berufslebensphasen kann Entwicklungsverläufe nachzeichnen und Hilfestellung für die Personaleinsatzplanung oder den Aufbau eines Kompetenzmanagementsystems sein.

52 b) Interne Faktoren.Externe und interne Faktoren stehen zueinander in Wechselbeziehung.

In der Personalstruktur spiegeln sich die Entwicklungen in der Gesellschaft wider und Organisationen gestalten durch ihre Betätigung in der Gesellschaft, ihren Leistungen und Produkten, der Sozialisierung ihrer Mitarbeitenden, den sozio-ökonomischen Rahmen mit.

Innere Rahmenbedingungen prägen die Organisationskultur, die sich wesentlich aus den manifestierten Einstellungen und Werten ihrer Organisationsmitglieder speist. Für das Personalmanagement ist die Kenntnis der Interdependenzen äußerer und innerer Rahmenbedingungen wesentlich für die Ist-Stands-Analyse, die richtige kontextuale Beurteilung der erhobenen Daten und die Wirksamkeit und Akzeptanz der Interventionen.

Nachfolgend werden wesentliche innere Rahmenbedingungen genannt, die die Wirksamkeit des Personalmanagements beeinflussen.

53 aa) Personalmanagement im Spannungsverhältnis von Organisation und Person. Welche internen Wirkungszusammenhänge sind für das Personalmanagement zu beachten?

Die Übersicht in Tabelle 2stellt den Bezug des Personalmanagements zu wesentlichen inneren Einflussfaktoren dar.

Dabei ist das Prozesshafte ein wesentliches Merkmal eines modernen Personalmanagements jenseits der Vorstellungen von kausalen Ursache-Wirkungs-Ketten. Dem Prozesscharakter des Personalmanagements ist immanent, dass Personalpraktiken auf allen Organisationsebenen stattfinden und unterschiedliche Herangehensweisen erfordern. Gleichzeitig sind Risikofelder festzustellen und konfligierende Ziele zu beachten. Wird dies nicht hinreichend berücksichtigt, laufen Personalmaßnahmen ins Leere, da das Personalmanagement nicht die für die jeweilige Organisation wichtigen Felder bespielt. Dazu müssen die Felder, die Einordung und Funktion des Personalmanagements innerhalb der Ebenen und Felder und die wichtigsten Entscheidungsträger bekannt sein.

Tab. 2:Integrativer Prozessansatz des Personalmanagements, eigene ­Darstellung

54Das Personalmanagement nimmt eine zentrale Funktion auf der Ebene „Organisation und Person“ ein. Direkte Steuerungsfelder an der Schnittstelle „Organisation und Person“ sind die Geschäftsprozesse und das Management von Ressourcen. Das Personalmanagement befindet sich nicht nur im Spannungsverhältnis zwischen Person und Organisation, sondern vertikal zwischen Personalpolitik, die sich aus der Gesamtverwaltungsstrategie über normative Ziele ableitet, und der interpersonalen Ebene, zu der die Realisierung von personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen sowie die Kommunikation und Beziehungsgestaltung zwischen den Organisationsmitgliedern gehört. Ein weiteres wesentliches Spannungsfeld liegt zwischen hohem Handlungsdruck und Risikovermeidung bei Entscheidungsunsicherheit.

55 bb) Der Umgang mit Risiken.Chancen für ein innovatives Personalmanagement bestehen darin, Risiken in Bezug auf personelle Maßnahmen zu kennen, deren Wirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen zu können, demgegenüber Chancen zu erkennen und unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren und Wirkungen Entscheidungen zu treffen. Damit wird Personalmanagement zu einem wichtigen Partner der Organisationssteuerung. Die Personalbereiche nehmen ihre Managementfunktion erst vollständig wahr, wenn es gelingt, über alle Personalmanagementfelder und Schnittstellen zu Organisation und Finanzwesen ein IT-gestütztes, kennzahlenbasiertes Managementsystem zu implementieren, das ein Controlling und Risikobewertungssystem enthält (vgl. Birkholz, 2009, S. 157 f.). Personalpraktiker sollten in der Lage sein, das personalwirtschaftliche Instrumentarium zur Erarbeitung von Lösungsstrategien im Umgang mit Risiken einzusetzen. Schwerpunktmäßig muss eine solchermaßen erweiterte Analyse strategische und operationale Kategorien unter anderem mit folgenden Risikobereichen einbeziehen:

• Innovationsrisiken, wenn marktähnliche Mechanismen auf strukturelle Hemmnisse treffen (beispielsweise Öffnung in Richtung öffentlich-private Partnerschaft),

• Leistungs- und Motivationsrisiken,

• Qualifikationsrisiken (Risiko der Dequalifizierung, Risiko künftig erforderliche Kompetenzen nicht rechtzeitig zu erkennen, Risiko des Wissensverlustes),

• Rekrutierungsrisiken (keine geeigneten Bewerber),

• Bindungsrisiko (Fluktuation von Fachkräften),

• Risiko der Flexibilität von Arbeitsstrukturen und Entgrenzung der Arbeit,

• Risikobereich Anreizsysteme und Commitment,

• Risikobereich Kommunikation (intransparente Unterstützungsprozesse im Personalbereich),

• Motivationsrisiken,

• Risiko des Entscheidungsdrucks bei Informationsverdichtung.

56Zentrale Unterscheidungsmerkmale der öffentlichen Verwaltung gegenüber privatwirtschaftlichen Organisationen sind allen voran die demokratische Legitimierung, weiterhin als Handlungsgrundlage die gesetzlichen Normen und die Finanzierung des Verwaltungsapparates mit seinen Beschäftigten und Beamten basierend auf Zuwendungen u. a. aus Steueraufkommen.

Die Kommunikation mit der Bevölkerung und die erbrachten Dienstleistungen, so der Reformtenor der 70er Jahre, müssen so ausgestaltet werden, dass bei der Bevölkerung eine bestmögliche Zufriedenheit erreicht werden kann ( vgl. Lengwiler, 1989, S. 24). Dies muss allerdings auch Hand in Hand mit Effektivität, Effizienz und nicht zuletzt Gesetzeskonformität gehen. Die nach außen gerichtete Personalpolitik wurde im Hinblick auf die Bürgerorientierung neu überdacht. Der Wandel zu einem Personalmanagement war an das Vorhaben gekoppelt, der stetig sinkenden Attraktivität der Kommunalverwaltungen (Attraktivitätslücke bei hoch qualifizierten potenziellen Bewerbern) durch geeignete Maßnahmen und Anreizsysteme zu begegnen.