Jorge Carrillo - La industria aeroespacial

La reducción del número de proveedores se traduce en una competencia todavía más fuerte entre ellos. Las empresas líderes y los productores de equipos acrecientan esa competencia con el objetivo explícito de reducir significativamente su número. Para sobrevivir, los proveedores deben adquirir nuevas habilidades y capabilities (capacidades). No se trata sólo de especializarse en un segmento preciso, por ejemplo, en la fabricación de piezas, hay que seguir especializándose para mantener la posición en este juego, cada vez más exigente. Como lo subraya el dirigente de una pyme, las reglas son más duras que antes: “Hace aproximadamente diez o quince años, no más que eso, cuando hacías una propuesta, decías: he aquí mi costo, con tal margen. La enviabas a tu cliente, y era el precio. Pero ahora, ellos dicen: he aquí el precio, arréglatelas con tus costos”.

Los proveedores deben implantar sistemas de gestión más sofisticados. No basta con estar concentrados en un espacio geográfico; ahora es necesario desarrollar prácticas de gestión, integrando técnicas como la lean production, generar compromisos asociativos con las empresas líderes y los productores de equipos. Aunque muy pocas pymes están a la altura para responder a este desafío. Una buena parte de las pymes se halla poco estructurada y sus actividades gravitan en torno a un empresario que tiene fuertes capacidades técnicas, pero no necesariamente ha sido llevado a desarrollar sus aptitudes de gestión.

No obstante, las pymes enfrentan exigencias y presiones cada vez más y más fuertes para aumentar sus capacidades. En particular las empresas líderes y los productores de equipos les exigen insertarse en las cadenas de valor internacionales con inversiones en el extranjero. Para mantener sus relaciones de privilegio, un buen número de pymes del conglomerado industrial de Montreal son impulsadas a invertir en Querétaro, México, a donde Bombardier transfirió el conjunto de sus actividades de fuselaje en 2005. Estas nuevas exigencias representan una oportunidad de negocios excepcionales para las pymes pero, al mismo tiempo, las obliga a tomar riesgos en el marco de una relación asimétrica. El reto para las pymes consiste, desde ahora, en desarrollar relaciones de proximidad con las empresas líderes, manteniendo siempre su autonomía.

No se cuestiona el hecho de que los cambios en las relaciones interempresariales provoquen una serie de ajustes internos. Tanto las grandes empresas como las pequeñas ponen en marcha los principios y técnicas de la lean production. El mejoramiento continuo, el Kanban y la producción “justo a tiempo” forman parte de un vocabulario de todos los administradores y empleados. La introducción de estas técnicas no se hace sin roces, sobre todo cuando se acompaña de una intensificación del trabajo, de una racionalización de los efectivos que exige la intervención de los representantes sindicales frente a nuevos desafíos.

Cada vez más, los representantes deben participar en nuevos espacios de decisión que sobrepasan el marco de las relaciones laborales tradicionales. Se les pide, seguramente, modificar los convenios colectivos para facilitar la introducción de nuevas técnicas; incluso las empresas los invitan a convertirse en socios en la administración de los establecimientos. Los sindicatos son convocados a hacer una elección entre los intereses a corto plazo de sus miembros (salvaguardar los empleos, salarios, etc.) y la permanencia de la fuente de trabajo. En cierto número de casos, los sindicatos han colaborado en la reestructuración del establecimiento, lo que implicaba la subcontratación de actividades o su traslado al extranjero, con la meta de aumentar la competitividad.

La cita siguiente, extraída de una entrevista a un representante sindical, introduce muy bien la nueva realidad con la que los sindicatos deben interactuar:

La compañía va a repartir los negocios, allá [México], de manufacturas a bajo costo, que van a hacerla economizar en una mayor escala, pero también hay negocios (especializados) que serán capaces de hacer aquí. Yo, si digo; no, no, me opongo al cambio, yo puedo hacer el cien por ciento del avión, voy a hacer el cien por ciento de nada, o 50 por ciento de 2500 copias que se van a vender en China y en Rusia. Debemos tener una visión que, desgraciadamente, las personas comunes, que trabajan en su puesto, no tienen. Es necesario que veas y expliques hacia dónde vamos con eso.

En resumen, la integración en la economía mundial modifica la naturaleza de las relaciones entre las empresas y en su seno debido a que los conglomerados industriales son muy heterogéneos, en términos de los actores que los conforman (empresas e instituciones), están atravesados por una multitud de objetivos y apuestas, individuales y colectivos, de diversa naturaleza. Como lo hemos visto, estos objetivos no son naturalmente convergentes, y los procesos de cooperación que ponen en marcha los actores de los conglomerados están permanentemente asediados por desequilibrios de poder y de relaciones en torno a recursos ajenos.

Conclusión

Los resultados de esta investigación contribuyen a ilustrar el proceso de transformación del conglomerado industrial aeroespacial, tanto desde el punto de vista estructural y relacional, como del institucional, en razón de un doble movimiento: por un lado, la industria aeroespacial de Quebec ha conocido una integración mayor con la economía mundial en el curso de los últimos años. Este fenómeno es netamente atribuible al crecimiento de las firmas del conglomerado (Bombardier, en particular), que han devenido en verdaderas multinacionales. Es más, empresas extranjeras del mismo calibre se han sumado a la región para gozar de las ventajas de una proximidad con las empresas líderes locales. Éstas, presentes en numerosos países, proyectan al conglomerado montrealense hacia la industria aeroespacial mundial. De este modo, las fuentes de la innovación dejan de ser únicamente internas al conglomerado. Se ubican, en buena medida, en la parte externa del cluster. Las transformaciones en la cadena de valor ilustran bien este fenómeno. Por otro lado, se observa un movimiento de diversificación de lo aeroespacial en el seno mismo del conglomerado montrealense. Desde sus orígenes, las grandes empresas han seducido a numerosas pymes, las cuales han sido impulsadas recientemente a emprender su expansión y entrar en el mercado mundial. De igual modo, ha sido posible observar el surgimiento de numerosas instituciones que tuvieron el objetivo de acompañar a las firmas en el plano de la formación, la investigación y la competitividad.

Este doble movimiento de integración y diversificación ha modificado la naturaleza de las relaciones entre las empresas. Se crean lazos entre las firmas que no muestran ya rasgos ni de la simple cooperación, ni de una lógica de competencia tradicional. Se dibuja, más bien, un equilibrio delicado en las relaciones de asociación entre las firmas internacionales y las pymes (proyectos de investigación en el seno del CRIAQ, de tutelaje con Aéro Montréal y nuevas dinámicas en la cadena de valor) y una preeminencia, siempre presente, de las empresas líderes sobre estas últimas.

Las multinacionales exigen a sus proveedores locales desarrollar sus capacidades si desean preservar sus relaciones de privilegio. Las empresas desarrollan paralelamente nuevas relaciones con los sindicatos y son más exigentes. Éstos deben ser capaces de adoptar una visión estratégica sobre el futuro de la industria, identificando las zonas de compromiso que les permitan mirar por la defensa a largo plazo de sus agremiados. La colaboración con la firma se impone en pos de sus apuestas de competitividad, pero siempre oponiéndose cuando se trata de la protección de los asalariados.

La integración más fuerte en la economía mundial ejerce también presiones excesivamente fuertes sobre las instituciones regionales y sus mecanismos de administración. La multiplicación de las fuentes de innovación exógenas al conglomerado supone una dura prueba para su capacidad de actuar, a título de empresario institucional, es decir, sus capacidades para poner en red los establecimientos, para difundir las innovaciones y suministrar nuevos marcos de referencia.