Jorge Carrillo - La industria aeroespacial

Dentro del MICAM, gracias a la creación del CAMAQ, se generó una serie de externalidades positivas para las empresas de la industria. La más importante es, ciertamente, haber contribuido a la formación de una reserva de mano de obra calificada, tanto para los empleos en oficios y niveles técnicos, como para los puestos que exigen una formación universitaria (ingenierías). Este mercado laboral contribuye de manera significativa a la retención y a la atracción de empresas en el territorio de Montreal. La consolidación del MICAM permitió, igualmente, desarrollar infraestructuras para financiar e incentivar la I+D en el rubro aeroespacial. En particular, el CRIAC se halla detrás de muchos proyectos de investigación, principalmente en las universidades, los cuales se encuentran ya en estado de incubación. En fin, muchas iniciativas recientes tienen como objetivo sensibilizar a la industria, en particular a las pymes, en la necesidad de mejorar la competitividad de la cadena de valor. Programas de mediación entre multinacionales y pymes han sido creados para facilitar el surgimiento de integradores de calibre mundial.

Dinámicas relacionales y apuestas organizacionales

El proceso de creación del MICAM inicialmente facilitó una lógica endógena. La integración a la economía mundial y la competencia entre los territorios y las regiones para obtener nuevas inversiones ejercen presiones excepcionalmente fuertes sobre los actores y las instituciones, al mismo tiempo que complican las dinámicas relacionales. En este apartado ponderamos la evolución de estas dinámicas, dándole una atención particular a las relaciones institucionales, a las que se dan entre las empresas y a las intraempresa.

El cluster de la industria aeroespacial de Montreal abriga una serie de instituciones especializadas (I+D, mano de obra, etc.) relativamente autónomas unas de otras. Se trata de un modelo descentralizado, en cuyo seno los actores desarrollan sus proyectos independientemente, pero colaborando de manera intensiva unos con otros. Por ejemplo, los representantes del CAMAQ, del CRIAQ y de la AQA tienen un lugar en Aéro Montréal. A su vez, los agentes del CRIAQ y de la AQA participan en los trabajos del CAMAQ. La coordinación se logra por un ajuste mutuo en el interior de una red de actores relativamente restringida, pero con lazos muy estrechos.

La multiplicación de las instancias de administración y, sobre todo, la entrada en escena de Aéro Montréal debilita los fundamentos de esta dinámica. Si para algunos de los que intervienen en este acercamiento descentralizado, que deja mucho espacio a la iniciativa individual, significa una de las fortalezas del conglomerado industrial de Montreal, para otros representa una debilidad: la ausencia de una real estructura de coordinación deriva en conflictos de jurisdicción.

Por ejemplo, Aéro Montréal desarrolló un eje denominado retiro y mano de obra, que se inscribe en parte del mandato del CAMAQ. Además de ser miembro de este mismo comité. Esta imbricación no sólo ha creado tensiones entre los representantes de ambas instancias regionales, sino que motivó visiones muy contrastantes de los problemas y de las soluciones a desarrollar en este sector. En este sentido, la ausencia de estructura de coordinación centralizada limita la capacidad de intervención de las instancias de administración regional, y en particular sus capacidades para organizar en red a los establecimientos, para difundir las innovaciones y suministrar nuevos cuadros de referencia.

La presencia de una estructura de coordinación correría el riesgo, por el contrario, de favorecer todavía más la reproducción de relaciones asimétricas, entre las firmas multinacionales y las pymes, por un lado, y los sindicatos, por el otro. Los actores menos poderosos (como las pymes y los sindicatos) tendrían más dificultad para expresar necesidades y hacer valer sus intereses. Se trata de una apuesta mayor, buscando la implicación de estos actores en las instancias regionales, que representa un desafío cada vez más importante, en las ventajas comparativas de sus “inversiones” en estas instancias regionales. Sin embargo, su éxito depende justamente de la voluntad de los actores individuales y colectivos, de reapropiárselos y desarrollarlos para que respondan a sus necesidades particulares.

Las relaciones interempresariales son también objeto de múltiples cambios. Con la finalidad de reducir sus costos de producción, los empresas líderes y los productores de equipos tienden cada vez más a aligerar las actividades realizadas internamente, privilegiando un número restringido de subcontratados para reducir los costos de transacción. Bombardier ha seguido esta orientación, reduciendo radicalmente el número de sus proveedores, aumentando el volumen de las actividades realizadas por subcontratación.

Esta intensificación de las actividades de subrogación, aunada a una reducción del número de proveedores, modifica sustancialmente las relaciones entre las empresas líderes y los proveedores. De esta forma, se evoluciona de un modelo basado en la competencia, donde la presión sobre la reducción de costos y la puntualidad son dominantes, a un modelo que gira más en torno a la cooperación y al intercambio de información.

En la entrevista con el dirigente de una filial, se destaca este movimiento de cooperación con sus competidores:

Son empresas que hacen las mismas cosas que nosotros, competidores que son también nuestros socios. Pienso que está… fucked up que hayamos llegado hasta ahí. Honestamente es algo que va a venir contra la mundialización, y tal vez contra los países que impulsen así la maquinaria, porque tenemos realmente un espacio aquí en Quebec para la aeronáutica. No debemos perderlo. China viene cada vez más fuerte, México es una competencia, todo el mundo se va para allá; viendo esto, no lo sé, tal vez guardar los empleos de aquí, crear un fuerza, guardar...

Concretamente, los dos modelos coexisten: las empresas líderes y los productores de equipos buscan simultáneamente controlar los costos y la calidad, ejerciendo la presión sobre sus proveedores, sobre todo desarrollando relaciones de asociación, en particular en lo referente a nuevos procesos o productos. El involucramiento de los proveedores en los procesos de I+D, más que implicar inversiones a veces importantes, pone de manifiesto la espinosa cuestión de los derechos de propiedad intelectual. Aunque están protegidos en el marco de las iniciativas de I+D dirigidas por el CRIAQ, los proveedores, en especial las pymes, se encuentran en una posición de asimetría de poder, frente a las empresas multinacionales, en lo que concierne al control de las incertidumbres ligadas a estos derechos. En este juego de asociación, la adquisición y la retención de la mano de obra representa igualmente una fuente potencial de tensiones. Las grandes firmas tienen un poder de atracción enorme y pueden surtirse de la reserva de mano de obra ofreciendo condiciones de trabajo en las que las pymes no pueden rivalizar.

Por otra parte, hay un discurso que se repite entre las pymes entrevistadas. Una directora de recursos humanos de una pyme indicaba: “Porque es seguro, cuando contratan los ricos Bombardier y Pratt, lo único que nos queda hacer, es tomarlo. Hay que aguantarlo […]. Se trata de un cúmulo de cosas que son difíciles de administrar, porque tú dices, en un momento dado, que sí, que tú puedes aumentar los salarios, pero no tenemos la capacidad de Bombardier; no ganamos miles de millones”.

Las nuevas iniciativas son introducidas, de antemano, pensando en reducir esta forma de competencia entre las empresas. Las alianzas, muchas veces informales, impiden a las empresas reclutar a los empleados de otra firma. En otros casos, las pymes favorecen las transferencias temporales de mano de obra entre sí, para asegurar a los empleados una mayor estabilidad en el empleo.