Jorge Carrillo - La industria aeroespacial

A la cabeza de la industria, encontramos a las OEM, responsables del ensamblaje final y de la entrega de los productos acabados (figura 1). Estas empresas líderes o integradoras se dividen en dos categorías: las super prime, en el segmento de los aviones de más de 120 plazas y las niche prime, especializadas en los aviones regionales de tamaño inferior a las 120 plazas (Montoro y Migon, 2009). Respecto de la larga distancia, el mercado es controlado por la europea Airbus (EADS) y la estadounidense Boeing. Aunque con el CSeries, con una capacidad que va de 110 a 130 plazas, Bombardier Aéronautique entra en competencia con los más pequeños modelos de estos dos integradores. Por ejemplo, Airbus ofrece aviones que van de 107 y 185 plazas en su serie A320. Boeing, con su serie 737, ofrece aviones que van de 110 a 180 plazas, mientras que Embraer sueña con entrar en este segmento.

La competencia sigue siendo igualmente fuerte en el mercado de los aviones regionales, que reúne a muchos más competidores: Bombardier (Canadá), Embraer (Brasil), ATR (Francia-Italia) y los recién llegados como Mitsubishi (Japón), Sukhoi (Rusia), Comac (China) y posiblemente también Indian Regional Jets para el año 2017. Algunas de estas empresas, a las que se suman Cessna y Hawker Beechcraft, están activas en la industria del avión de negocios.

Las diferentes empresas líderes son seguidas por el nivel 2, el de los fabricantes de equipos, responsables de los sistemas instalados, de los sistemas de propulsión y de las estructuras. Las compañías son, en su mayoría, multinacionales, como Pratt & Whitney, Rolls-Royce, Alenia, CAE y Volvo Aero. Y mantienen relaciones privilegiadas con las firmas de nivel 1 (Giunta, 2000). Estos proveedores de equipos convocan a su vez a numerosos proveedores y subcontratados que se sitúan en el nivel 3.

Las empresas de este nivel interactúan principalmente con las empresas del nivel 2, o entre empresas del mismo nivel 3, y algunas veces directamente con las empresas del nivel 1 (Giunta, 2000; Montoro y Migon, 2009). En el último nivel, el 4, se encuentran las empresas que proveen las materias primas para el conjunto de la cadena de producción. Como se observará, los cambios en curso en la industria modifican de manera importante esta concepción —más bien estática y fija— de las relaciones interempresariales.

La innovación es esencial en la industria aeroespacial. Fuertes inversiones en I+D son necesarias para el desarrollo de productos tecnológicamente complejos, en un contexto en el que las empresas están más expuestas que antes a las leyes del mercado. En efecto, la industria a largo plazo goza de subvenciones militares para realizar I+D. Sin embargo, con el fin de la guerra fría, las empresas han visto derrumbarse estas subvenciones y han sido forzadas a orientarse hacia una economía de mercado (Talbot, 2000; Hickie, 2006; Carrincazeaux y Frigant, 2007).

Este efecto transformó, consecuentemente, la organización de la cadena de valor de esta industria. Hasta entonces, dicha cadena estaba controlada por la OEM, que desarrollaba por sí misma el conjunto de un avión, subcontratando la fabricación de piezas co sus proveedores, que eran numerosos para limitar una posible dependencia respecto de alguno de ellos (Rose-Anderssen et al., 2008). En los años noventa, la industria adoptó los principios de la producción delgada (lean production), con el propósito de disminuir sus costos y responder así a las exigencias del mercado (Giunta, 2000; Talbot, 2000; Beaudry, 2001; Niosi y Zhegu, 2005; Smith y Tranfield, 2005; Igalens y Vincens, 2006; Rose-Anderssen et al., 2008). En la primera década del siglo XXI, el sector conoció una intensificación del proceso de descentralización de las actividades a lo largo de la cadena de valor (Guerra et al., 2010). Las empresas líderes exigieron no solamente una mayor participación de los proveedores en el subensamblaje y en el diseño de productos, sino también una creciente participación en los riesgos y desventajas que implica la I+D (Rose-Anderssen et al., 2008); Guerra et al., 2010). Además, intentaron reducir el número de sus proveedores para conservar sólo a los mejores. Para lograrlo, los proveedores fueron puestos a competir a nivel internacional. De este modo, en los últimos años, la cadena de producción se ha globalizado: el contrato es pactado con el proveedor, satisfaciendo las exigencias del cliente: la proximidad geográfica ya no es más un factor determinante por sí mismo (Brown, 2000; Giunta, 2000; Talbot, 2000).

Figura 1. Cadena de valor de la industria aeroespacial.

Fuente: US International Trade Commission (2001).

La cadena de valor de la industria aeroespacial se apoya actualmente en dos pilares primordiales: 1) la descentralización de las actividades productivas y la I+D a lo largo de toda la cadena de valor, y 2) la intensificación de asociaciones para compartir los riesgos entre las empresas integradoras y sus principales proveedores. Para Guerra et al. (2010), los integradores han concentrado alrededor de cinco actividades clave (core competencies): la mercadotecnia, el desarrollo de productos, el ensamblaje final, la comercialización, y el servicio a clientes. Las otras actividades han sido transferidas a lo largo de la cadena de valor.

Estos cambios evidencian las asimetrías de poder en la industria aeroespacial; constituida, principalmente, por un sistema complejo de relaciones de poder (Rose-Anderssen et al., 2008). Según ciertos estudios, las empresas en la cima de la cadena imponen sus decisiones a sus proveedores (Gray et al., 1996; Giunta, 2000; Talbot, 2000; Smith e Ibrahim, 2006). Las firmas integradoras y los fabricantes de equipos dominan a sus proveedores, quienes no tienen otra opción más que respetar las exigencias de sus clientes en el costo, la calidad y la fecha de entrega, si es que desean conseguir los contratos (Smith y Tranfield, 2005). Por ejemplo, Alenia, una firma de nivel 2 en Italia, reestructuró su cadena de valor para ser competitiva. Al final del proceso de reducción, de los 1420 proveedores iniciales, no quedaron más que veinte (Giunta, 2000).

Aunque en la actualidad hay una convergencia en las estrategias de negocios de los principales fabricantes de aviones, este modelo fue adoptado por ellos en distintos momentos (Montoro y Migon, 2009; Guerra et al., 2010). Airbus, siendo un consorcio de empresas, ha favorecido siempre las relaciones interempresariales. El A320 fue enteramente concebido bajo un modelo de asociación de coparticipación de riesgo. En Embraer, este modelo se inició a finales de los noventa para la producción de los aviones ERJ145; aunque no fue sino más tarde, al inicio de la década del 2000, cuando la empresa extendió las asociaciones de coparticipación de riesgo, para la producción de sus aviones E170/190.

Por su parte, Bombardier no utilizó este modelo de negocios sino hasta hace poco tiempo, con la puesta en marcha de su programa CSeries. Finalmente, Boeing adoptó esta estrategia para el desarrollo del 787 Dreamliner, el cual está en su fase de certificación internacional.

Esos cambios no ocurren sin que tengan repercusiones en los conglomerados de la industria aeroespacial mundial, como claramente lo muestra el ubicado en la provincia de Quebec, Canadá.

Evolución del conglomerado industrial de la industria aeroespacial en Montreal

La concentración de empresas en la zona geográfica del gran Montreal se explica por diversos factores históricos. De manera general, el desarrollo de la industria aeroespacial ha tenido tres periodos: el surgimiento (1900-1945), el crecimiento (1945-1975) y la consolidación (1976-2001). A partir del año 2000, la industria montrealense se halla en una fase de reorganización. Desde sus inicios, esta industria mostró una fuerte tendencia a la formación de agrupamientos industriales (Zhegu, 2007).