Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

En nuestro entusiasmo por las redes globales de información ilimitada, a veces perdemos de vista el hecho de que se ha creado una nueva escasez: la escasez de tiempo humano para prestar atención a la información que fluye hacia nosotros. La revolución informática ha multiplicado la cantidad de datos que una sola persona puede diseminar en una organización, o en todo el mundo; no ha aumentado la cantidad de horas por día que cada persona tiene disponible para digerirlos. El principal requisito en el diseño de los sistemas de comunicación organizacionales no es reducir la escasez de información, sino combatir la superabundancia de ella, de modo que podamos encontrar tiempo para prestar atención a aquella que resulte más relevante para nuestras tareas; esto sólo es posible si podemos encontrar nuestro camino rápidamente a través del laberinto de irrelevancias que contienen nuestros sistemas de información.

El Capítulo VIII y su comentario exploran los problemas de la comunicación y el diseño organizacional en un mundo donde la información no es escasa, pero sí lo es el tiempo para prestarle atención. En el comentario se explica por qué la primera, e incluso la segunda, generación de sistemas de información gerencial y de soporte para la toma de decisiones no ha sido, en general, un gran éxito, y se esbozan las formas que se puede esperar que tomen en el futuro los sistemas de información más efectivos.

El Capítulo I se refiere a la especialización “vertical”: la división de las funciones de decisión entre el personal operativo y el de supervisión. El capítulo también señala que la subdivisión de la toma de decisiones en componentes va bastante más allá de esto. Cualquier decisión importante se basa en numerosos hechos (o suposiciones de hecho) así como en numerosos valores, condiciones colaterales y restricciones. Podemos pensar en todos estos hechos y valores como las “premisas” de la decisión final, la materia prima que, por así decir, se introduce en un proceso de montaje que finaliza con la decisión misma.

La fabricación de un producto físico se puede llevar a cabo en un gran número de departamentos especializados: para convertir la materia prima, transformarla en componentes del producto final, ensamblar estos componentes y obtener el producto terminado. De la misma manera, se puede dividir la decisión en componentes, cada uno fabricado por especialistas y grupos especializados y, finalmente, integrados en una imagen coordinada. De esta manera, llegar a la decisión de colocar un producto nuevo en el mercado puede requerir el aporte de hechos y objetivos por parte de ingenieros de diseño (mejorar el producto o bajar su costo), ingenieros de fabricación (simplificar el proceso de fabricación mediante su rediseño), especialistas en marketing (predecir el tamaño y naturaleza del mercado futuro), especialistas financieros (diseñar métodos alternativos para financiar una nueva fábrica), especialistas en derecho (identificar eventuales problemas de patentes, responsabilidad por el producto), y así sucesivamente. En todo este libro, utilizaremos el término “premisas de decisión” para referirnos a los hechos y valores que forman parte de este proceso de fabricación de las decisiones, un proceso que incluye la determinación de los hechos, diseño, análisis, razonamiento, negociación, todo eso condimentado con grandes cantidades de “intuición” e incluso adivinación.

Una tarea importante al organizar es determinar, primero, dónde se ubica el conocimiento que puede proporcionar los distintos tipos de premisas de hecho necesarias para las decisiones, y segundo, a qué posiciones se les puede confiar la responsabilidad de especificar las metas a cumplir y las restricciones y condiciones colaterales que debe satisfacer una decisión. Diseñar procesos efectivos para que las premisas se constituyan en decisiones es tan importante como diseñar procesos efectivos para fabricar y distribuir los productos de la organización. Una parte considerable de este libro se ocupará de identificar los orígenes de los distintos tipos de premisas de decisión y seguir sus procesos de ensamblaje.

A veces se formula la pregunta de si un análisis de las organizaciones planteado en términos de los procesos de toma de decisiones es “sociológico” o “psicológico”. La pregunta es un poco extraña; es como inquirir si la biología molecular es biología o química. La respuesta correcta en los dos casos es “ambas”. Este libro analiza las organizaciones según el comportamiento de sus participantes respecto a la toma de decisiones, pero es precisamente el “sistema” organizacional alrededor de tal comportamiento el que le da su carácter especial. Los roles de los miembros de la organización están moldeados por los objetivos con los cuales se identifican, y la identificación de los objetivos, a su vez, depende fuertemente de la ubicación en la organización y del patrón de comunicación organizacional.

El concepto de “rol” brinda una explicación sociológica estándar del comportamiento: el capitán se hunde con su barco porque ha aceptado el rol de capitán, y eso es lo que los capitanes hacen en nuestra cultura. Existe una razón, sin embargo, para describir el comportamiento en las organizaciones en función de premisas de decisión en lugar de roles. En su connotación original de papel dramático, “rol” implica también un patrón específico de comportamiento. Una madre no recita un guión determinado; su comportamiento de rol se adapta y depende de la situación en la que ella se encuentra. Asimismo, hay espacio para variaciones idiosincrásicas de todo tipo en la representación de un rol social.

Las dificultades de la teoría del rol desaparecen si vemos la influencia social como una influencia sobre las premisas de decisión. Un rol es la especificación de algunas, pero no de todas, las premisas que subyacen a la decisión de un individuo. En la misma decisión entran también muchas otras premisas, entre ellas premisas de información y premisas idiosincrásicas que expresan diferencias en la personalidad. Para algunos fines, puede ser suficiente conocer las premisas de rol para predecir una elección. Para otros, las premisas de información o de otro tipo pueden resultar ser las cruciales.

A menos que la premisa se tome como una unidad, la teoría del rol comete un error que es justamente el opuesto al que comete la teoría económica: no deja espacio para la racionalidad. Si un rol es un patrón de comportamiento, el rol puede ser funcional desde un punto de vista social, pero quien desempeña el rol no puede ser un actor racional, o incluso un actor con voluntad propia; simplemente actúa su parte. Por otro lado, si un rol consiste en la especificación de premisas de valor y de hecho, entonces el que desempeña el rol a menudo tendrá que pensar y resolver problemas para usar estos hechos y alcanzar estos valores. Un rol definido en función de premisas deja espacio para el cálculo en el comportamiento, y para la participación del conocimiento, las carencias y las emociones del actor.

Por supuesto, el análisis de la toma de decisiones no es el único abordaje para el estudio de las organizaciones, como tampoco la bioquímica es el único abordaje para el estudio de los organismos. Algunos investigadores, especialmente sociólogos, prefieren observar las características más globales de las organizaciones y relacionarlas con variables tales como el tamaño de la organización o el ambiente organizacional. Dichos estudios ocupan un lugar importante en la investigación sobre organizaciones; pero a la larga, por supuesto, queremos encontrar las conexiones entre los distintos niveles de indagación. Si organizaciones que operan en distintas industrias (por ejemplo, empresas de acero versus agencias de publicidad) asumen habitualmente distintas características estructurales, querremos explicar estas últimas diferencias en función de las diferencias subyacentes a los requisitos para la toma de decisiones. Estas diferencias en los requerimientos reflejarán, a su vez, diferencias en los ambientes en los cuales las organizaciones operan.