Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

En una organización tal como la descripta, surge, además de las metas personales de los participantes, un objetivo u objetivos de la organización. Si la organización es una fábrica de zapatos, por ejemplo, asume el objetivo de hacer zapatos. ¿De quién es este objetivo, del emprendedor, de los clientes o de los empleados? Negar que pertenezca a cualquiera de estos sería proponer una “mente grupal”, alguna entidad orgánica que se encuentra arriba y por encima de sus componentes humanos. La explicación real es más sencilla: el objetivo de la organización es, indirectamente, un objetivo personal de todos los participantes. Es el medio por el cual la actividad organizativa de cada uno de ellos se une para alcanzar la satisfacción de sus propios y diversos motivos personales. Es mediante el empleo de trabajadores para hacer zapatos y su venta que el emprendedor logra su ganancia; es al aceptar la dirección del emprendedor en la fabricación de zapatos que el empleado obtiene su salario; y es mediante la compra de los zapatos terminados que el cliente obtiene su satisfacción de la organización. Dado que el emprendedor desea una ganancia y puesto que controla el comportamiento de los empleados (dentro de sus áreas respectivas de aceptación), le compete guiar ese comportamiento mediante el criterio de “hacer zapatos en la forma más eficiente posible”. En la medida en que puede, entonces, controlar el comportamiento en la organización, él establece esto como objetivo de comportamiento.

Se debe advertir que los objetivos del cliente están muy íntimamente, y bastante directamente, relacionados con los objetivos de la organización; los objetivos del emprendedor están íntimamente relacionados con la supervivencia de la organización; mientras que los objetivos del empleado no están directamente relacionados con ninguno de ellos, sino que se los incorpora al esquema de la organización mediante la existencia de su área de aceptación. Es cierto que no existen los “emprendedores”, “clientes” y “empleados” puros; es cierto también que se debe modificar este esquema en alguna medida para adecuarlo a organizaciones voluntarias, religiosas y estatales; sin embargo, es la existencia de estos tres tipos de roles lo que le da al comportamiento en las organizaciones administrativas el carácter particular que nosotros reconocemos.

Ya se ha expuesto el marco de la investigación que se desarrollará en los capítulos subsiguientes. Podemos concluir el presente capítulo resumiendo brevemente el orden en que se tratarán los distintos temas.

El Capítulo II es, en cierto sentido, preliminar. El presente trabajo se asumió en parte como resultado de la insatisfacción del autor con los así llamados “principios de administración” que se encuentran en la literatura actual de la teoría administrativa. En el Capítulo II, estos principios se someten a un análisis crítico con vistas a mostrar que son inadecuados y que es necesario su desarrollo según las ideas que acá se recomiendan.

En el Capítulo III, comienza la exposición propiamente dicha, partiendo de un análisis del rol que juegan las cuestiones de valor y las cuestiones de hecho en la decisión administrativa. A esto le sigue, en el Capítulo IV, una descripción del aparato conceptual que se utilizará en todo el volumen para la descripción y el análisis de los sistemas de comportamiento social, incluido el comportamiento en organizaciones administrativas.

El Capítulo V considerará la psicología del individuo en la organización y los modos en los cuales la organización modifica su comportamiento. En el Capítulo VI, la organización se verá como un sistema de individuos cuyo comportamiento mantiene algún tipo de equilibrio –según las ideas indicadas precedentemente–. El Capítulo VII analizará en detalle el rol de la autoridad y la especialización vertical en la organización, y los procesos organizacionales mediante los cuales se lleva a cabo tal especialización. El Capítulo VIII trata de los procesos de comunicación mediante los cuales se transmiten las influencias organizacionales. En el Capítulo IX, se examinará en detalle el concepto de eficiencia, y en el Capítulo X, la lealtad organizacional o la identificación.

El Capítulo XI cierra el volumen con un examen atento de la estructura de las organizaciones administrativas y una discusión de los problemas que enfrenta la investigación en teoría administrativa.

1. Para dos excepciones notables al descuido general en lo relacionado con la toma de decisiones, ver C.I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938), y Edwin O. Stene, “An Approach to a Science of Administration”, American Political Science Review , 34: 1124–1137 (diciembre, 1940).

2. En el Capítulo IV, se explicará esta distinción entre objetivos mediatos y finales, y se mostrará su necesidad.

3. La expresión “de hecho”, aunque posiblemente engañosa, se utiliza a falta de una mejor. Es claro que los “hechos” sobre los cuales se basan las decisiones prácticas son habitualmente estimaciones o juicios, antes que elementos de hecho positivos y ciertos. Para sumar a esta confusión, los autores generalmente aplican el término “valoración” para referirse a este proceso de juzgar o estimar hechos. El lector evitará esta confusión si recuerda que “valor” en este estudio se refiere al “deber ser”, sin importar el grado de certeza; “de hecho”, al “ser”, sin importar el grado de conjetura.

4. Esta definición de “racional” no es exacta y se ampliará en el Capítulo IV.

*1. N. de los T.: Work Projects Administration. Organismo creado en 1935 que ofrecía trabajos e ingresos a desempleados, en un intento por combatir la Depresión Económica.

5. De la descripción hecha por MacMahon, Millet y Ogden de la WPA durante su etapa de planificación, parecería que se pensó en esta integración en un nivel algo primitivo de la organización, en la época en que se tomaron las decisiones básicas. Arthur W. MacMahon, John D. Millet y Gladys Ogden, “The Administration of Federal Work Relief” (Chicago: Public Administration Service, 1941), páginas 17-42.

6. L. Gulick y L. Urwick, editores. “Papers on the Science of Administration” (New York: Institute of Public Administration, 1937), página 3.

7. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938), páginas 163 y siguientes.

8. Barnard (op.cit. p. 169) llama a esto la “zona de indiferencia”; pero yo prefiero el término “aceptación”.

9. Para una discusión más amplia sobre el concepto de eficiencia, ver Clarence E. Ridley y Herbert A. Simon, “Measuring Municipal Activities” (Chicago: International City Managers’ Association, 1943).

10. Acá seguimos a Barnard (op.cit.) al insistir en que los clientes son una parte integral del sistema de comportamientos de la organización. Que sean “miembros” o no, es un planteo terminológico sin importancia en particular. Tal vez se podría haber agregado a los proveedores de materiales, precedentemente, como una cuarta clase de participantes; pero no añadirían un elemento esencialmente nuevo al panorama.

Este comentario sobre el Capítulo I amplía varios de los temas allí discutidos. Proporciona un poco más de información sobre la naturaleza de las organizaciones en las cuales la toma de decisiones está comprendida. Trata sobre los roles respectivos de las organizaciones y los mercados en la coordinación del comportamiento en una sociedad industrial moderna. Presenta el tema, a ser desarrollado en capítulos posteriores, del impacto que las computadoras han tenido y tienen sobre las organizaciones. Luego, se explaya aún más sobre la especialización “vertical” de la toma de decisiones que se introdujo en ese capítulo. Finalmente, hace un breve comentario sobre las líneas de investigación y teoría de las organizaciones –especialmente aquellas relacionadas con el proceso de toma de decisiones– que han surgido desde que El Comportamiento Administrativo se publicó por primera vez.