Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

En años recientes, las organizaciones no han tenido buena prensa. Las grandes organizaciones, especialmente las grandes corporaciones y el Estado, han sido culpadas por todo tipo de males sociales, entre ellos la difundida “alienación” de trabajadores y ejecutivos en su trabajo y de la sociedad, con la “burocracia” y la ineficiencia organizacional resultantes. Como veremos luego, no existe evidencia empírica de que la alienación o la ineficiencia estén más extendidas que en épocas anteriores y en otras sociedades, como tampoco existe ninguna evidencia de que se deba atribuir la alienación a las organizaciones. Sin embargo, este tipo de crítica tiene un mérito: toma a las organizaciones en serio y reconoce que influyen en el comportamiento de las personas que las habitan.

Otra visión escéptica, ligeramente diferente, sobre las organizaciones, expresada a menudo por los gerentes, es que es la persona la que importa, no la organización. Estoy seguro de que lo han escuchado muchas veces: “Solía pensar que la organización era importante, pero ahora creo que se trata más de una cuestión de personalidad. Lo importante es la persona que ocupa el puesto. Alguien con empuje, capacidad, imaginación puede trabajar en casi cualquier organización”. Es cierto que “personalidad” es un concepto útil. Pero que las características personales sean importantes para el desempeño organizacional no implica que las características organizacionales no lo sean. El complejo mundo de los asuntos humanos no opera en formas así de ingenuas y univariables.

Asimismo, la personalidad no se forma en un vacío. El lenguaje de uno no es independiente del lenguaje de sus padres, ni sus actitudes están divorciadas de las de sus pares y maestros. Uno no vive durante meses o años en un puesto determinado en una organización, expuesto a algunos flujos de comunicación, resguardado de otros, sin que lo que uno conoce, cree, atiende, espera, desea, enfatiza, teme y propone se vea profundamente afectado.

Si la organización no es esencial, si todo lo que necesitamos es la persona, ¿por qué insistimos en crear un puesto para ella? ¿Por qué no dejamos que todos creen sus propios puestos, adecuados a sus capacidades y cualidades personales? ¿Por qué hay que llamar jefe al jefe antes de que sus energías creadoras sean amplificadas por la organización? Y finalmente, si debemos dar a los gerentes alguna medida de autoridad antes de que sus cualidades personales se transformen en una influencia efectiva, ¿de qué modos podrá esta efectividad depender de la manera en que otros se organizan?

La respuesta es sencilla. La organización es importante, primero, porque brinda los entornos que moldean y desarrollan las cualidades y los hábitos personales (ver especialmente los capítulos V y X). La organización es importante, segundo, porque proporciona a aquellos en puestos de responsabilidad los medios para ejercer autoridad e influencia sobre otros (ver especialmente el Capítulo VII). La organización es importante, tercero, porque, al estructurar las comunicaciones, determina los ámbitos de información en que se toman las decisiones (ver especialmente el Capítulo VIII). No podemos entender ni los inputs ni los outputs de los ejecutivos sin entender las organizaciones en las cuales trabajan. Su comportamiento y los efectos de este sobre otros son funciones de sus situaciones organizacionales.

La tendencia a minimizar la importancia de los factores organizacionales en el comportamiento ejecutivo surge de una mala comprensión del término “organización”. Para muchas personas, una organización se encarna en los organigramas y los manuales detallados de descripciones de puestos y procedimientos formales. En tales organigramas y manuales, la organización toma más el aspecto de una serie de cubículos ordenados que siguen una lógica arquitectónica abstracta que el de una casa habitada por seres humanos. Y las actividades de diseño de organigramas y escritura de manuales de los Departamentos de Organización que uno encuentra en las grandes corporaciones y organismos estatales refuerzan más que disipan frecuentemente este estereotipo.

En este libro, el término “organización” se refiere al patrón de comunicaciones y relaciones entre un grupo de seres humanos, incluidos los procesos para tomar e implementar decisiones. Este patrón brinda a los miembros de la organización gran parte de la información y muchas de las presunciones, objetivos y actitudes que integran sus decisiones y les proporciona también un conjunto de expectativas estables y comprensibles respecto de lo que están haciendo otros miembros del grupo y cómo reaccionarán a lo que uno dice y hace. El sociólogo llama a este patrón “el sistema de roles”; nosotros nos interesamos por la forma del sistema de roles conocida como “organización”.

Gran parte de lo que hace un ejecutivo tiene su efecto principal a corto plazo en las operaciones del día a día. El ejecutivo toma una decisión sobre el precio de un producto, un contrato para una compra de materiales, la localización de una planta o una queja de un empleado. Cada decisión tiene un efecto inmediato en la resolución de la cuestión específica. Pero el efecto acumulativo más importante de este flujo de decisiones y de negativas a tomar decisiones –como la erosión causada por una gota constante de agua– se produce sobre los “patrones” de acción en la organización que circunda al ejecutivo. ¿Cómo se celebrará el siguiente contrato? ¿Se lo traerán siquiera al ejecutivo en algún momento o lo manejarán los subordinados? ¿Qué trabajo preparatorio se habrá hecho antes de que llegue al ejecutivo y qué políticas guiarán a quienes lo tengan a su cargo? Y luego del siguiente contrato, ¿qué ocurrirá con los próximos diez o cien?

Cada ejecutivo toma decisiones o realiza acciones con un ojo en el tema a resolver de inmediato y otro puesto en el efecto de esta decisión sobre el patrón futuro, o sea, sobre sus consecuencias organizacionales.

Uno no puede tratar sobre las organizaciones como coordinadoras de la acción humana sin referirse a otro mecanismo poderoso de coordinación en las sociedades modernas: los mercados. De hecho, el descrédito de las organizaciones hoy en boga es la cara opuesta de la ovación que reciben los mercados como mecanismo ideal para la integración económica y social. En todas partes se recibió la disolución de la Unión Soviética como una clara demostración de la superioridad del mercado sobre la planificación centralizada como organizador social. Hechos subsiguientes nos han enseñado que el tema es bastante más complejo que eso. Los mercados ciertamente parecen funcionar, en las economías industriales modernas, de manera más efectiva que los planes centrales. Pero como muestra la experiencia rusa, e incluso la nuestra, los mercados solo funcionan efectivamente en presencia de una infraestructura saludable y, en particular, en un ambiente de empresas comerciales y otras organizaciones eficientemente administradas. Los mercados complementan a las organizaciones; no las reemplazan.

Visitantes de otro planeta podrían sorprenderse al escuchar describir nuestra sociedad como una economía de mercado. Podrían preguntarse por qué no la llamamos “economía organizacional”. Después de todo, ellos observan grandes aglomeraciones de gente que trabaja en organizaciones. Encuentran grandes empresas comerciales, organismos públicos, universidades. Han aprendido que el 80% o más de la gente que trabaja en una sociedad industrializada lo hace dentro del caparazón de las organizaciones, y la mayoría tiene poco contacto directo, como empleados, con los mercados. Los consumidores hacen uso frecuente de los mercados; la mayoría de los productores están insertos en grandes organizaciones. Nuestros visitantes podrían muy bien sugerir que, como mínimo, llamáramos a nuestra sociedad “sociedad de organización y mercado”.