Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

En la economía neoclásica, se estudia a las organizaciones bajo la “teoría de la firma”. Pero la empresa comercial de la teoría económica es una abstracción patéticamente esquelética. Consiste en poco más que un “emprendedor” que busca maximizar las ganancias de la empresa al seleccionar un volumen de fabricación y precios, y para hacerlo, utiliza una función de producción (que relaciona los insumos y los productos) y una función de costos (que les pone precio a estos insumos y productos en función del volumen). La teoría no dice nada sobre la tecnología que subyace a la función de producción de la empresa, las motivaciones que rigen las decisiones de los gerentes y empleados, o los procesos que llevan a las decisiones de maximización. En particular, no se pregunta cómo adquieren los actores la información requerida para estas decisiones, cómo hacen los cálculos necesarios o, incluso, y este es el quid de la cuestión, si son capaces de tomar los tipos de decisiones postuladas por la teoría de maximización de las utilidades o maximización de las ganancias. El “emprendedor” de la teoría económica toma decisiones estáticas en un marco fijo, y se parece poco al innovador activo que funda nuevas empresas y explora nuevos caminos.

Gran parte de este libro está dedicado a completar (y corregir) esta descripción empobrecida de las organizaciones. Se prestará gran atención (comenzando en los capítulos IV y V) a las formas en que la gente toma realmente sus decisiones, y a cómo estos procesos decisorios están moldeados según los límites de su conocimiento y sus capacidades computacionales (racionalidad limitada). Otros capítulos (especialmente los capítulos VI y IX) buscarán explicar cómo se motiva a los miembros de las organizaciones para que actúen en apoyo de los objetivos organizacionales y cómo adquieren lealtades organizacionales.

En años recientes, ha habido alguno que otro intento, bajo la etiqueta de “nueva economía institucional”, de encontrar un lugar en la teoría económica para las organizaciones de verdad. La idea clave es considerar a la mayor parte de los fenómenos organizacionales nada más que como otra especie de comportamiento de mercado, de interacción de mercado entre empleados y empleadores. Esta visión se centra en el contrato de empleo. La nueva economía institucional trata de explicar cómo funcionan las organizaciones mediante el análisis del contrato de empleo y de otros contratos explícitos o implícitos que tienen los individuos con las organizaciones.

Aunque este abordaje representa una mejora con relación al esqueleto que reemplaza, tiene también serias limitaciones. En los hechos concretos, todos aquellos que somos empleados de organizaciones nos vemos regidos en nuestras acciones no solo por nuestra ganancia personal inmediata, sino (en una medida importante) por nuestra intención de contribuir al logro de los objetivos de la organización. Las organizaciones solo pueden funcionar exitosamente si durante la mayor parte del tiempo el grueso de sus empleados, cuando resuelve problemas y toma decisiones, piensa no solo en sus propios objetivos personales, sino también en los objetivos organizacionales. Sin importar sus motivaciones finales, los objetivos organizacionales deben ocupar una proporción importante en el pensamiento de los empleados y los gerentes cuando consideran qué hay que hacer.

La nueva economía institucional intenta explicar estas motivaciones como producto de la ejecución del contrato de empleo a través de la autoridad y las recompensas por buen desempeño. Pero es bien sabido que un sistema de sanciones y recompensas, por sí mismo, solo puede producir un desempeño mínimamente productivo. De ahí que una teoría de las organizaciones realista deba explicar las otras fuentes de motivación para alcanzar los fines organizacionales. Los capítulos siguientes tendrán mucho que decir sobre estas cuestiones relativas a la motivación, y especialmente sobre la naturaleza y las raíces psicológicas de la lealtad organizacional.

La primera edición de este libro se publicó poco después de que la primera computadora electrónica moderna llegara al mundo y algunos años antes de que se descubriera siquiera su aplicación más prosaica en el campo de la administración. A pesar del uso extensivo de las computadoras en las organizaciones de hoy en día, todavía vivimos prácticamente en la época del carruaje sin caballos en lo que al desarrollo de la computación se refiere. O sea, usamos las computadoras para desempeñar de una manera más rápida y económica las mismas funciones que antes realizábamos con máquinas de sumar y de escribir. Dejando aparte algunas áreas de decisión de la gerencia media, donde las técnicas de programación lineal (a partir de la investigación operativa) y los sistemas expertos (a partir de la inteligencia artificial) se emplean ahora ampliamente, las computadoras han cambiado solo modestamente los procesos de toma de decisiones ejecutivas y las formas de diseño organizacional.

Debemos ser cautos, sin embargo, cuando se trata de extrapolar desde el pasado hacia el futuro. El automóvil, cuando por primera vez apareció, también tuvo un impacto modesto: asumió las tareas antes desarrolladas por el caballo y la carreta. Dio pocos indicios de los enormes efectos que tendría sobre el sistema de transporte en su totalidad y, por cierto, sobre toda nuestra sociedad: suburbanización, casas móviles, vacaciones familiares de larga distancia, para mencionar unos pocos ejemplos obvios.

Ya hemos aprendido que la computadora, también, se diferencia bastante de una máquina de sumar sobredimensionada, y que es mucho más significativa para nuestra sociedad. (12) Pero su significación apenas está empezando a emerger, siendo tal vez el punto de inflexión la aparición de las computadoras personales hace aproximadamente una década. Una forma de conjeturar qué tareas nuevas de importancia podrían asumir las computadoras es estudiar las muchas metáforas que se les han aplicado. Primero, la computadora es un “devorador de números” increíblemente poderoso. Ya hemos avanzado bastante, especialmente en el campo de la ingeniería y la ciencia, en la tarea de descubrir qué se puede hacer devorando números, pero encontraremos nuevos usos en la medida en que el poder de las computadoras continúe aumentando. Segundo, la computadora es una gran memoria, y recién estamos comenzando a explorar (por ejemplo, en la Web Mundial) de qué manera se deben organizar las grandes bases de datos para poder acceder a ellas en forma selectiva y económica y extraer así la información contenida que sea relevante para nuestras tareas específicas.

Tercero, la computadora es un experto, capaz de igualar el nivel del desempeño humano profesional en algunas áreas de diagnóstico médico, diseños de ingeniería, partidas de ajedrez, búsquedas legales y un número creciente de otras cosas. Cuarto, la computadora es el núcleo de la nueva red mundial de comunicaciones, una “superautopista de información”. Todos pueden ahora comunicarse con “todos”, casi instantáneamente. Quinto, la computadora es un “cerebro gigante”, capaz de pensar, resolver problemas y, sí, tomar decisiones. Continuamente descubrimos nuevas áreas de decisión –evaluar riesgos crediticios, invertir fondos, programar fábricas, diagnosticar problemas financieros corporativos– en las cuales las computadoras pueden jugar un rol importante o a veces realizar toda la tarea.

A partir de la capacidad de las computadoras para procesar grandes cantidades de información, ha sido fácil sacar la conclusión equivocada: que la principal condición para explotar más cabalmente a la computadora es mejorar sus facultades de almacenamiento y difusión de la información. Por el contrario, la lección central que la computadora debería enseñarnos es que la información ya no es escasa ni tiene una necesidad extrema de que se mejore su distribución. En contraste con épocas pasadas, hoy vivimos en un mundo rico en información.