William Rojas Rojas - La organización desterritorializada

Bajo la concepción moderna taylorista o fordista, el trabajo era concebido desde la producción; el stock o la provisión de servicios estaban “a la espera”. La “iniciativa”, en el modelo de la competencia, significa que la pauta productiva sigue las proposiciones del cliente, diseñando bienes y servicios “a medida”. El ejecutivo de empresa, por su parte, debe buscar la manera de satisfacerlo. Y si la demanda se reduce, sale a movilizarla, propiciando innovaciones en sus productos, procurando agrandar el mercado, fomentando el consumo merced a la publicidad. Aunque la competencia es una preocupación del marketing , a nivel del management se traduce como talento, creatividad y empuje, que proporcionan la ventaja comparativa frente a los competidores.

A través del modelo de la competencia se impone una lógica organizacional donde la disputa por la posición en el mercado es constante. Incluso ocupando la posición más encumbrada la batalla continúa: ningún lugar es estable mientras haya otros participantes. La tendencia es monopólica, hasta totalitaria, porque ante cualquier atisbo de la emergencia de un potencial competidor, se desencadenan acciones para su cooptación o destrucción. Esta lógica se traslada a las relaciones entre los sujetos, por ello resulta difícil establecer un marco de relaciones solidarias y cooperativas hacia el interior de una organización, cuando todo el tiempo se predica y arenga en términos de guerra. “La competencia –dice Ehrenberg- es una pedagogía de masas (2005, p. 16).

Una de las razones que hacen que esta guerra sea total y absolutamente impredecible, es la labilidad de fronteras, demarcaciones, límites. El escenario de la globalización amplía las posibilidades y multiplica exponencialmente las ocurrencias. El proceso de desanclaje territorial exige flexibilidad, es decir, adaptación constante. Estos cambios pueden tener que ver con los horarios, las tareas, la movilidad del lugar de trabajo y, consecuentemente, el desapego.

No es mucho lo que puede retenerse si se está en disponibilidad; no es mucho lo que puede construirse y arraigar. De hecho, el teletrabajo ofrece una solución que ayuda a mantener los lugares de residencia. En los casos en los que optar por esta alternativa no es posible, algunos empleados deciden dejar su compañía cuando se les impone un traslado. La decisión a tomar es qué se retiene, y qué se abandona, pero no se puede evitar “perder algo”.

El desanclaje es territorial y social. Las asociaciones y organizaciones espacialmente aglutinadas en torno a un establecimiento, y profesionalmente reunidas en torno a sindicatos, se desbaratan: la flexibilidad abre una puerta a la contratación individualizada donde hay ventajas y tentadoras promesas, pero también orfandad. La estabilidad y las garantías se esfuman y el sujeto se encuentra cara a cara con un destino solitariamente personal, sin instancias intermediarias.

La flexibilidad emerge como el reino de la libertad, sobre todo en términos de las rutinas y esquemas laborales fijos. Sin embargo, esta aparente liberación de controles requiere un ejercicio de auto organización mucho mayor y reclama un mayor gasto en la economía subjetiva, absorbiendo recursos que podrían invertirse en espacios íntimos o incluso, en una mayor implicación laboral. Además, impide precisar la cantidad de horas de trabajo; esta mayor “libertad”, paradójicamente, puede entrañar mayor esclavitud, convirtiendo a cada trabajador o trabajadora en su propio tirano.

La ausencia de una pauta prefijada para la acción y la asunción solitaria de riesgos genera la ansiedad de no saber qué caminos seguir, ni las consecuencias que tendrán las elecciones individuales a las que debe someterse el sujeto en cada encrucijada. Esta aparente mayor autonomía encubre mecanismos complejos, que tienden a distribuir democráticamente los perjuicios de los “caminos erróneos” con la consecuente socialización del fracaso, y a concentrar en unos pocos los beneficios del éxito. La incertidumbre, por lo tanto, no es coyuntural, ni es consecuencia solo de la transformación de la estructura social o del régimen estatal. Estas transformaciones repercuten de manera subjetiva y se manifiestan como angustia, miedo, incertidumbre, stress .

En cualquiera de sus formas -es decir, vista como tradicionalismo o conservadurismo, como apego o como cobardía-, la resistencia al cambio es pensada negativamente. El cambio es postulado como un riesgo preñado de posibilidades. Esta aseveración es parte de un sentido común largamente elaborado, que justifica el régimen de contratación flexible americano, en contra de los modelos de trabajo un poco más atados a legislaciones protectoras de derechos de Alemania y Francia.

El horizonte del trabajo está lejos de ser fijo, siquiera estable. No sirve de norte ni de orientación; es mutable. La condición subjetiva necesaria es la adaptación, pero esta implica que los objetivos, que las directivas, sean de los otros; que haya poco margen de organización o control del entorno. Es una suerte de intemperie existencial. Todo puede perderse. Por eso, la actitud “saludable” es no apegarse. Las problemáticas subjetivas más frecuentes que se suscitan bajo estas circunstancias son la angustia y la ansiedad, los consumos compulsivos y la sensación de vacío existencial.

Pero el contexto de competencia furiosa no da demasiados permisos y la continua exigencia, bajo estos parámetros, puede volverse cada vez más perjudicial. El stress continuo puede desembocar en burn out o en depresión, o hacer añicos la vida familiar. El sujeto se percibe como “insuficiente”: la vara está demasiado alta y no llega a transpasarla, y el exceso de acción se revierte en inacción. Las versiones más humanizadas del management – o más eficientes, pues buscan reducir estos daños - postulan un cierto equilibrio y recomiendan prácticas de relajación y armonización, como el yoga. El modelo de la competencia se quiebra si no hay un sujeto capaz encarnarlo.

La obediencia consentida a estos rituales se ata a la promesa de éxito. La diferencia con los modelos del management tradicional estriba en que controles sutiles reemplazan a los regímenes disciplinarios coercitivos. El control y la vigilancia, en gran medida, son autoaplicados, y por eso mismo parecen ser inexistentes. El reino de la libertad pregonado es aquel en el que los controles mejor se esconden, introduciéndose en los espacios más recónditos de la subjetividad.

Las técnicas de gestión contemporáneas reposan en un proceso de autovigilancia y autocontrol, que hacen del sujeto que trabaja, una herramienta eficaz. Para alcanzar la meta del éxito, se solicitan altas cualificaciones en términos de buena comunicación, manejo del tiempo y reacción veloz, al igual que aptitudes para la competencia y alta flexibilidad. En su faz política, esta lógica se traduce como “neoprudencialismo” ( O’Malley, 2006), lo cual se refiere a un sujeto que se autorregula y autoprovee, que hace de la previsión y la precaución una constante ( Sepúlveda Galeas, 2011).

El neoprudencialismo se convierte en una nueva modulación de la gubernamentalidad que desplaza las funciones públicas y las vuelve objeto de acciones privadas, enmascara los condicionamientos estructurales y las determinaciones sociales que limitan al sujeto y, al mismo tiempo, enfatiza su capacidad para resolver, con sus recursos personales, las múltiples contingencias que se le presentan. Los principios de voluntad y autonomía en los que se basa esta lógica expresan una ética en la que cada uno es responsable de sí mismo. Pero también la seguridad, el empleo, la felicidad, la estabilidad, la salud, las condiciones de vida, son un asunto que atañe al sujeto y que este es responsable de resolver.