Diego René Gonzales Miranda - Identidad Organizacional

Así pues, se ha utilizado el enfoque del constructivismo social para el estudio de las identidades organizacionales (Cornelissen, 2006; Ravasi y Schultz, 2006), donde se destaca que las identidades se reconstruyen mediante la acción simbólica y la interacción social en contextos sociales (Cunliffe, 2002). Esto es importante ya que se convierten en el marco de posibilidades para que las personas puedan crear y reconocer el sentido de sus acciones. En este tenor, el proceso de construcción identitaria es gradual, en donde el sujeto llega a darse cuenta de que las cosas son distintas debido a un punto de inflexión que conduce a una expectativa por un nuevo significado. Las transformaciones de la identidad se producen cuando hay una desalineación, sorpresa, shock, disgusto, ansiedad, tensión, desconcierto, cuestionamiento de sí mismo, y la persona se ve obligada a reconocer que no es la misma que era antes. Es similar a volverse a escribir a sí mismo.

Regulación y resistencia

Las estrategias de regulación de la IO representan los esfuerzos de gestión destinados a influir en la manera como los empleados resuelven los conflictos por las yuxtaposiciones entre los valores y las expectativas generadas en las organizaciones (Hackley y Kover, 2007). Directores contemporáneos están cada vez más atentos a cómo se puede ejercer el control a través de la fabricación de la subjetividad (Watson, 1994). La literatura crítica ha proporcionado aportes sobre estos tipos de control y sus posibles abusos (Sveningsson y Alvesson, 2003). Sin embargo, se presenta una escasez de estudios que examinan cómo las empresas pueden ayudar a los empleados a hacer frente a las múltiples demandas identitarias (Down y Revely, 2009; Gotsi, Andriopoulos, Lewis y Ingram, 2010).

Otras investigaciones sugieren que las estrategias de gestión han pasado de un enfoque de control tecnocrático (a través de la estandarización y supervisión en forma directa) a los intentos por buscar influir en las creencias de los trabajadores, dejándose ver controles a nivel normativo, ideológico e identitario (Karreman y Alvesson, 2004; Ainsworth y Hardy, 2008). En este sentido, algunas investigaciones sugieren que los controles sobre los empleados, incluidos los directivos, buscan colonizar el interior para crear selfs de ingeniería (Kunda, 1992), selfs del diseño (Casey, 1995) o selfs del empresarismo (Brown y Humphreys, 2006). Así, el aspecto regulatorio es considerado como una forma de control normativo que busca gestionar los interiores de los trabajadores de manera que sean flexibles y comprometidos con la organización porque se identifican con ella. El manejo del interior de las personas es considerado potencialmente menos molesto y más eficaz que las tradicionales formas externas de control administrativo (Alvesson y Willmott, 2002).

La regulación de la identidad denota estrategias destinadas a influir en el trabajo de los empleados con la intención de apoyar las metas de la organización mediante discursos y prácticas, y cuidando la frecuencia e intensidad de su aplicación. Estas estrategias pretenden prescribir la forma en que los miembros deben pensar en sí mismos y en su trabajo, y por ello las funciones administrativas están encaminadas a localizar a los empleados dentro de una estructura, ayudando a crear, mantener y transformar sus identidades (Alvesson y Willmott, 2002).

En esta dirección, uno de los componentes fundamentales de la IO serán los conflictos, ya que los individuos tendrán que negociar su propia identidad con otros grupos dentro de la organización (Kelman, 2006). Sobre esto, y a pesar del gran potencial que tiene el concepto identitario para acercarse a comprender los fenómenos organizacionales, no ha sido aún estudiada en forma sistemática en que la gestión de la identidad puede ayudar a resolver intransigencias y facilitar sostenidamente la armonía intergrupal (Fiol, Pratt y O’Connor, 2009).

Para Alvesson y Willmott (2002), los esfuerzos por regular la identidad se centran en cuatro aspectos: (1) el empleado : ayuda a definir directamente al individuo y/o a otros relacionados con él; (2) orientaciones de la acción : proporciona un vocabulario específico de los motivos y los valores (por medio de cuentos, arquetipos, selección de personal, actividades sociales) a través de los cuales los empleados pueden construir un significado de su trabajo y el desarrollo de habilidades; (3) las relaciones sociales : aclara categorizaciones grupales y afiliaciones, especificando la ubicación jerárquica; y (4) la escena : establece claramente las reglas de juego que delimita el contexto (por ejemplo, las del mercado o la industria).

Desde una perspectiva crítica, las investigaciones presentan estos esfuerzos de control como un medio para alcanzar cierta hegemonía (Alvesson y Willmott, 1996). Así, la resistencia normalmente prevalece cuando los directivos tratan de ejercer un amplio control sobre la mentalidad de los empleados. Las estrategias de control son vistas como un problema porque las personas necesitan que se les controle para que subordinen su voluntad a la organización como un colectivo (Alvesson y Willmott, 2002).

Mientras que algunos estudiosos han sugerido que la gestión de la IO es una función importante de liderazgo (Voss, Cable y Voss, 2006), se ha argumentado que estas construcciones discursivas pueden ser a veces altamente resistentes a las intervenciones de gestión dirigidas a la integración, la agregación, la participación o la eliminación (Pratt y Foreman, 2000). Dado que las identidades de las organizaciones pueden ser adaptativamente inestables (Gioia et al ., 2000; Vaara, Tienari, Piekkari y Santti, 2005; Vaara, Kleymann y Seristo, 2004) y, por lo tanto, mutables dentro de las restricciones, no es claro entonces que el individuo pueda ser manejado por las élites directivas de manera programada y predecible. Es por ello por lo que se puede afirmar que la hegemonía como una forma de control, nunca es completa (Brown y Humphreys, 2006).

En relación con el proceso de construcción de IO, también se han explorado los esfuerzos de la gestión por fabricar subjetividad (Alvesson y Willmott, 2002) –y la posible resistencia de las personas (Collinson, 2005)–, las cuales buscan cambiar de un yo actual a una identidad aspiracional (Thornborrow y Brown, 2009), o visualizar e identificar una identidad laboral impuesta con el fin de considerar el sí mismo como auténtico (Costas y Fleming, 2009). La subjetividad del trabajador es vista como producto de los mecanismos disciplinarios y de las técnicas de vigilancia y poder estratégicas.

El enfoque dialógico explica cómo es posible generar un tipo de resistencia gracias a la transformación del significado a través del diálogo interior y del uso potencial de los significados del contexto lingüístico para formar contra-narrativas y contra-discursos (Beech, 2008). El reto es analizar cómo quedan integrados estos procesos en la construcción de un nuevo significado y, en este sentido, el diálogo podría conducir a reforzar o rechazar la construcción de la identidad, o a generar puntos de encuentro entre los extremos.

Es así como los empleados, frente a estas estrategias de regulación, pueden generar resistencia al buscar perseverar en elementos que valoran de una IO en particular (Ravasi y Schultz, 2006). Así, cuando los empleados se sienten amenazados o se encuentran a la defensiva o inseguros, las estrategias de regulación de la identidad pueden amplificar el cinismo y la resistencia (Kosmala y Herrbach, 2006), a la vez que pueden ser contraproducentes y alienantes, impidiendo la innovación, precisamente por la homogeneidad que se promueve. A esta reacción por parte de los empleados se le ha llamado desidentificación (Beech, 2011; Costas y Fleming, 2009).