Philippa Anderson - Big Ideas. Das Management-Buch

Snapple, ein Hersteller von Tees und Säften, ist ein Unternehmen, das eine nachhaltige und profitable Nische entdeckt hat. Auf dem stark umkämpften Getränkemarkt bemühen sich Dutzende Firmen um Marktanteile, viele sind hier schon gescheitert. Pepsi wollte zum Beispiel mit dem koffeinreichen Getränk AM einen Markt für die Cola am Morgen schaffen, musste aber aufgeben.

Snapple hat Erfolg, weil das Produkt als einzigartige Marke positioniert wurde: In den USA war Snapple eines der ersten Unternehmen, die Getränke vollständig aus natürlichen Zutaten herstellten. Der Slogan lautet: »All Natural«. Zielgruppe für das neue Getränk waren Pendler, Studenten und Büroangestellte. Das »Alleinstellungsmerkmal« (»Unique Selling Proposition«, USP) wurde über fantasievolles Marketing vermittelt. Dazu passten auch die kleinen Flaschen, die genau die richtige Menge für die Mittagspause lieferten und sich gut für unterwegs eigneten. Verkauft wurden die Getränke in kleinen Läden in den Innenstädten. So setzte sich Snapple in den 1980er- und 1990er-Jahren von seinen Wettbewerbern ab, der Absatz stieg bis auf 674 Mio. Dollar im Jahr 1994.

Unbesetztes Marktterritorium bietet oft großartige Chancen. Dennoch muss gründlich geprüft werden, ob eine Nische tatsächlich Gewinn bringt oder eine Falle ist. In den 1990er-Jahren wollten viele Firmen in allen Bereichen den »grünen« Trend ausnutzen, oft erwies sich der Markt aber als unprofitabel. Dies zeigt gleichzeitig, wie gefährlich es ist, sich zu sehr auf Marktforschung zu verlassen: Die Verbraucher haben oft entschiedene Meinungen zu bestimmten Trends oder Themen wie Ökologie, doch beim Einkaufen halten sie sich nicht daran, besonders wenn die Produkte teuer sind. Viele Marktlücken sind reizvoll, ohne ein tragfähiges Geschäft zu ermöglichen.

Snapples Positionierungauf dem umkämpften Getränkemarkt in den USA war entscheidend für den Erfolg. Snapple konzentrierte sich auf die Nische der gesunden Getränke und vermarktete sich als fantasievolles Unternehmen. So rang es seinen Rivalen einen großen Marktanteil ab (dargestellt durch die Größe der Kreise).

Snapple

Snapple wurde 1978 von der Firma Unadulterated Food Products Inc. gegründet (diese wiederum gründeten Arnold Greenberg, Leonard Marsh und Hyman Golden 1972 in New York). Der Name setzt sich aus den englischen Wörtern »snappy« (dt. »flott«) und »apple« (dt. »Apfel«) zusammen. Die Firma war so erfolgreich, dass sie mehrmals verkauft wurde. Quaker Oats erwarb Unadulterated 1994 für 1,7 Mrd. Dollar. Da die Verkaufszahlen nach einem Strategiedisput sanken, ging das Unternehmen 1997 für 300 Mio. Dollar an Triarc. Im September 2000 verkaufte Triarc die Marke Snapple für 1,45 Mrd. Dollar an Cadbury Schweppes und im Mai 2008 wurde Snapple Teil der heutigen Dr Pepper Snapple Group.

Die Eistees, Säfte und Wasser von Snapple in verschiedenen Geschmacksrichtungen bestehen laut Marketingbotschaft aus dem Besten, was die Erde hergibt. Sie werden in über 80 Ländern verkauft.

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Analysewerkzeuge

WICHTIGE DATEN

1950er-JahreIn Harvard entwickeln George Smith und C. Roland Christensen Methoden, um Firmen und den Wettbewerb zu analysieren.

1960er-JahreBei einem Forschungsprojekt des Beraters Albert Humphrey ergibt sich die SOFT-Analyse – ein Vorläufer der SWOT-Analyse.

1982Professor Heinz Weihrich (USA) entwickelt aus SWOT die TOWS-Matrix, die bei der Strategieentwicklung von den Bedrohungen für ein Unternehmen ausgeht.

2006Die japanischen Gelehrten Shinno, Yoshioka, Marpaung und Hachiga kombinieren in einer Computersoftware SWOT-Analyse und Analytic Hierarchy Process (AHP).

Wettbewerbsvorteile sind ein wichtiges Strategiethema – bei etablierten Firmen ebenso wie in der Gründungsphase. Welcher Faktor verschafft einem Unternehmen den Vorsprung vor der Konkurrenz? Das kann nur ermitteln, verstehen und für sich bewahren, wer die Wettbewerber studiert. Wer konkurriert um Zeit und Geld derselben Kundengruppe? Mit Konkurrenz- oder Ersatzprodukten? Welche Stärken und Schwächen haben diese Firmen? Wie werden sie wahrgenommen? Ray Kroc, der US-Unternehmer hinter dem Erfolg der Fastfood-Kette McDonalds, inspizierte dazu angeblich unter anderem den Müll der Wettbewerber. Es gibt aber auch konventionellere Mittel, mit denen ein Unternehmen sich selbst, seine Märkte und seine Konkurrenz besser kennenlernen kann.

Diese beliebte Analysemethode wurde 1966 von dem amerikanischen Managementberater Albert Humphrey entwickelt. Sie identifiziert interne Stärken (S) und Schwächen (W) und analysiert externe Chancen (O) und Bedrohungen (T). Zu den internen Faktoren (Stärken oder Schwächen) zählen: Erfahrung und Kenntnisse des Managements, Fähigkeiten der Belegschaft, Produktqualität, die finanzielle Situation der Firma und die Stärke der Marke. Externe Faktoren (Chancen oder Bedrohungen) sind: Marktwachstum, neue Technologien, Hindernisse beim Eintritt in neue Märkte, potenzieller Absatz im Ausland und Veränderungen bei Kundengruppen und -wünschen.

Viele Firmen verwenden die SWOT-Analyse, in allen Managementkursen wird sie gelehrt. Mit diesem kreativen Werkzeug bewerten Manager die aktuelle Lage eines Unternehmens und auch mögliche zukünftige Situationen.

Solide SWOT-Analysen unterstützen bei Strategieplanungen und -entscheidungen. Firmen erkennen, was sie besser können als die Konkurrenten, mit welchen Maßnahmen sich Bedrohungen womöglich minimieren lassen und welche Chancen ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Eine passende Strategie stellt sicher, dass interne und externe Umgebung zusammenpassen: Die internen Stärken müssen auf die externen Chancen abgestimmt sein und interne Schwächen sollten so ausgeglichen werden, dass externe Bedrohungen möglichst gering bleiben.

Auch die Ansichten der Mitarbeiter und Kunden können in eine SWOT-Analyse eingehen. Sie kann genutzt werden, um alle Interessengruppen zu befragen. Je mehr Meinungen, desto tiefer die Analyse und desto nützlicher die Ergebnisse. Aber es gibt auch Grenzen: Firmen können zwar oft ihre internen Stärken und Schwächen beurteilen, doch die Prognosen über zukünftige Ereignisse und Trends, die die Chancen und Bedrohungen betreffen, sind immer fehleranfällig. Zudem haben nicht alle Interessenten die gleichen Informationen bezüglich der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Position. Die leitenden Manager haben zwar den Gesamtüberblick über die Firma, dennoch sollten sie Meinungen aus allen Ebenen der Organisation einholen und berücksichtigen.