Philippa Anderson - Big Ideas. Das Management-Buch

Das Marketing-Modell

Wer seine Kunden gut kennt, dessen Produkte verkaufen sich wie von selbst

Den Markt verstehen

Attention, Interest, Desire, Action

Das AIDA-Modell

Marketing-Kurzsichtigkeit

Der Markt in Zukunft

Die »Melkkuh« ist das Herz der Organisation

Produktportfolio

Expansion weg vom Kern birgt Risiken, Diversifizierung verdoppelt sie

Produkt-Markt-Matrix

Anders als die anderen: Der Unterschied macht’s

Eine Marke schaffen

Der Kunde ist König

Die Treue der Käufer

Schönfärben – mit grünem Anstrich

Das »grüne Mäntelchen«

Menschen finden Unternehmen gut, die nicht nur an ihren Gewinn denken

Moral ist attraktiv

Wer möchte keine kostenlosen Extras?

Werbeangebote und Anreize

In guten Zeiten wollen Firmen werben, in schlechten müssen sie es

Wozu Werbung?

Denken Sie so witzig wie möglich

Aufmerksamkeit erregen

Mobiler E-Commerce

M-Commerce

Die Zukunft vorherzusagen, ist wie Autofahren ohne Licht und mit Blick nach hinten

Zukunftsprognosen

Produkt, Platzierung, Preis, Promotion

Marketingmix

AUSLIEFERUNG DER WARE

ENTWICKLUNG UND PRODUKTION

Geben Sie möglichst viel für jeden Euro

Maximaler Kundenvorteil

Kosten werden nicht kalkuliert, sondern reduziert

»Lean Production«

Ist der Kuchen zu klein, backen Sie einen größeren

Befriedigung der Nachfrage

Streichen Sie unnötige Schritte

Prozesse vereinfachen

Weniger Verschwendung ist Gold wert

Jurans ideale Produktion

Maschinen, Ausstattung und Menschen schaffen gemeinsam mehr Wert

Kaizen

Lernen und Erfinden gehen Hand in Hand

Ideen anwenden und testen

Unzufriedene Kunden sind die beste Quelle für Verbesserungen

Feedback und Innovation

Technologie ist die Hauptantriebskraft des Wandels

IT im Unternehmen

Ohne »Big Data« sind Unternehmen blind, taub und orientierungslos

Der Nutzen von »Big Data«

Das Produkt spricht für sich selbst

Qualität verkauft sich gut

Manche Kunden wollen das etwas Bessere schon etwas früher haben als nötig

Geplante Obsoleszenz

Zeit ist Geld

Zeitzentriertes Management

Ein Projekt ohne kritischen Pfad ist wie ein Schiff ohne Ruder

Die Methode des kritischen Pfads

Nehmen Sie das Beste der Besten

Benchmarking

ANHANG

GLOSSAR

DANK

Seitdem Güter den Besitzer wechseln und Dienstleistungen für andere erbracht werden, denken die Menschen darüber nach, wie sich der Handel damit am besten abwickeln lässt. Einzelne und ganze Gesellschaften haben sich einen wirtschaftlichen Vorsprung gesichert, als man begann, Geld als Tauschmittel zu verwenden, indem sie sich ganz auf die Produktion konzentrierten. Die Ägypter, Maya, Griechen und Römer – sie wussten bereits, dass Wohlstand durch Handel nicht nur die Grundlage für Macht ist, sondern auch die Basis, auf der Gesellschaft und Kultur wachsen und gedeihen.

Viele Erkenntnisse der ersten Händler sind heute noch aktuell. Spezialisierung führt zu vorteilhaften Skaleneffekten bei der Produktion: Die Herstellungskosten sinken, wenn die Stückzahl steigt. Geld führte zur Idee des »Mehrwerts«: Der Verkaufspreis ist höher als die Herstellungskosten. Schon zu Zeiten des Tauschhandels wussten die Hersteller, dass es vorteilhaft ist, einen möglichst hohen Wert mit möglichst niedrigem Aufwand zu schaffen. Moderne Unternehmen nutzen zwar neueste Technik und handeln global, aber die wesentlichen Merkmale des Unternehmertums haben sich seit Jahrtausenden kaum verändert.

»Die Kunst der Verwaltung ist so alt wie die Menschen. «

Edward D. JonesInvestmentbanker (1893–1982)

Objekte wirtschaftlicher Forschung sind Unternehmen noch nicht allzu lange. Die Begriffe »Manager« und »Management« tauchen erst am Ende des 16. Jahrhunderts in der englischen Sprache auf. Dr. Alfred Chandler legt in The Visible Hand (1977) den Wendepunkt auf die Zeit um das Jahr 1850. Davor gab es fast nur lokal agierende Familienfirmen. Geschäfte wurden in relativ kleinem Maßstab getätigt, sodass es wenig Grund für weitreichende Forschungen gab.

Erst der Einsatz der Eisenbahn ab Mitte des 19. Jahrhunderts und die Industrielle Revolution führten dazu, dass Unternehmen über ihren vorherigen Wirkungskreis hinauswuchsen. Für diese Entwicklung, die zudem international voranschritt, brauchten Unternehmen feste Prozesse und Strukturen. Da sie immer größer wurden und sich immer weiter ausdehnten, war bessere Koordination und Kommunikation gefragt – kurz: Die Unternehmen brauchten ein Management, das sich um ganz unterschiedliche Belange verantwortlich kümmerte.

Als die zuvor in Handarbeit ausgeführten Aufgaben von Maschinen übernommen und die Betriebe größer wurden, wollten Theoretiker wie Henri Fayol immer effizientere Arbeitsprozesse entwickeln. Die hauptsächlich von Frederick Taylor (1856–1915) entwickelte Theorie des »Scientific Management« (dt. »Wissenschaftliche Betriebsführung«) ging davon aus, dass es für alle Aufgaben einen »besten Arbeitsprozess« gab. Die Arbeitsabläufe waren genau festgelegt, die Arbeiter hatten die Maschinen zu überwachen und zu bedienen, als seien sie ein Teil von ihnen. Als um das Jahr 1900 Fließbänder in den Fabriken eingerichtet wurden, ging es vor allem um Normen und Massenproduktion.

Henry Ford konnte mit dem Ford Modell T große industrielle Erfolge erzielen, doch er war auch für den Ausspruch bekannt: »Warum hängt an jedem Paar Hände, das ich brauche, ein Gehirn?« Zwar stieg die Produktivität damals, aber es entstanden auch starke Konflikte zwischen Arbeitern und Management. Die Arbeitsbedingungen waren schlecht, die Unternehmen ignorierten die sozialen Aspekte der Arbeit.

Um 1920 machte sich ein neuer Einfluss bemerkbar, und zwar die »Human-Relations«-Bewegung mit ihren Verhaltensstudien. Die Psychologen Elton Mayo und Abraham Maslow wiesen die Unternehmen auf den Wert menschlicher Beziehungen hin. Arbeiter wurden nicht mehr als »Teil der Maschinerie« betrachtet, sondern als Individuen mit Bedürfnissen. Manager achteten zwar weiterhin auf Effizienz, erkannten aber, dass Mitarbeiter produktiver waren, wenn ihre emotionalen und sozialen Bedürfnisse erfüllt werden. Zum ersten Mal wurden die Aufgabe an sich, die Arbeitsumgebung, das Arbeiten in der Gruppe, die Bezahlung und nicht finanzielle Anreize als wichtige Motivationsfaktoren betrachtet.

Während des Zweiten Weltkriegs trieben die damit zusammenhängenden Erfindungen den technischen Fortschritt schneller voran. Die neuen Erkenntnisse waren auch in Friedenszeiten für Wirtschaft und Handel von Bedeutung. Zu dieser Zeit richtete sich der Blick der Manager auf quantitative Auswertungen, sie begannen, betriebliche Abläufe mithilfe von Computern zu regeln. Der Faktor Menschlichkeit spielte weiterhin eine Rolle, doch rückte zunächst die Messbarkeit von Prozessen und Leistungen in den Vordergrund.