Philippa Anderson - Big Ideas. Das Management-Buch

Mit der SFG-Formel ergibt sich bei richtiger Anwendung die geeignete Geschwindigkeit für ein Wachstum ohne fremde Finanzierungsmittel, nur mit den selbst erwirtschafteten Einnahmen. Sie sagt also die nachhaltige Wachstumsrate voraus. Vergrößert sich ein Markt rascher, als die SFG der Firma Schritt halten kann, gibt es laut Churchill und Mullins drei Stellschrauben, um die Entwicklung intern zu beeinflussen: die Beschleunigung des Cashflows, die Reduzierung der Kosten und die Erhöhung der Preise. Jede dieser Maßnahmen beschafft das nötige Geld für schnelleres Wachstum.

Die Modemarke Superdry wuchs anfänglich extrem rasch. Direkt nach der Gründung in Großbritannien im Jahr 2004 eröffnete die Firma weltweit neue Läden. Nach einigen Gewinnwarnungen wurde 2012 jedoch klar, dass Superdry dem eigenen Erfolg zum Opfer gefallen war. Kritiker meinten, die Marke sei so sehr auf Wachstum fokussiert, dass sie ihre modischen Grundideen vernachlässige und nicht mehr jede Saison neue Produkte anbiete. Zudem entstanden Probleme mit Zulieferern, wegen der Buchführung und im Zusammenhang mit starken Wettbewerbern. Als Superdry diese Enwicklungen erkannt hatte, kündigte die Firma an, dass sie ihre Pläne für Neueröffnungen revidieren wolle.

Edward Hess meint, Wachstum könne zwar den Wert einer Firma steigern, aber in unkontrollierter Form belaste es die Unternehmenskultur, die Prozesse, die Mitarbeiter. Letztendlich vernichte es sogar den Wert der Firma, sie »wächst und stirbt«. Er sah Wachstum nicht als Strategie, sondern als komplexen Veränderungsprozess an, der die richtige Einstellung, gute Abläufe, Experimentierfreude und eine förderliche Umgebung braucht.

Das Schicksal des explodierenden Helix-Nebels erinnert an den Untergang einer Firma, die zu schnell expandierte. Wenn alle Energiereserven verbraucht sind, kollabiert der Stern und stirbt.

»Ein rentables Unternehmen, das zu schnell wachsen will, hat oft nicht genug liquide Mittel – selbst wenn die Produkte sehr erfolgreich sind. «

Neil Churchill und John Mullins

Edward Hess

Edward Hess studierte an den Universitäten von Florida, Virginia und New York. Seit über 30 Jahren lehrt und arbeitet er in der Wirtschaft. Er begann seine Karriere bei der Ölfirma Atlantic Richfield Company und war später bei verschiedenen anderen führenden US-Unternehmen wie Arthur Andersen im leitenden Management tätig.

Hess’ Fachgebiet ist das Unternehmenswachstum. Er wendet sich vor allem gegen den »Mythos«, Wachstum sei immer gut und verlaufe linear. Zu dem Leitsatz, dass Firmen »wachsen müssen oder sterben« meint er, dass sie häufig eher »wachsen und sterben«.

Hess schrieb zehn Bücher sowie über 100 Fachartikel und Fallstudien. Er ist Professor für Business Administration an der Universität von Virginia (USA).

Hauptwerke

2006 The Road to Organic Growth

2010 Smart Growth

2012 Grow to Greatness

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Unternehmenswachstum

WICHTIGE DATEN

1972Professor Larry Greiner meint, den verschiedenen Phasen des Wachstums gingen jeweils Krisen voraus, die erste sei eine Führungskrise.

2001John Kotter, ein Experte für Führung und Veränderung, veröffentlicht in der »Harvard Business Review« den Aufsatz: What Leaders Really Do . Er unterscheidet darin die Rolle des Managers von der des Unternehmensführers.

2008Der indische Wirtschaftswissenschaftler Bala Chakravarthy und der norwegische Ökonom Peter Lorange veröffentlichen im »Journal of Business Strategy« den Artikel: Driving Renewal: The Entrepreneur-Manager . Sie fordern eine neue Art des Unternehmertums im Management, um Neuerungen richtig umsetzen zu können.

In jungen Firmen ist Unternehmergeist die wertvollste persönliche Eigenschaft des Gründers. Er muss Chancen erkennen und Risiken eingehen. Doch sobald das Unternehmen wächst, muss auch er sich verändern. Dann sind diszipliniertes Management und Fachwissen über Unternehmensführung notwendig, um die mit dem Wachstum verbundenen Prozesse und Neuerungen zu koordinieren. Einigen Unternehmern gelingt diese Verwandlung, anderen fällst sie schwer.

Ein Bericht von Ernst & Young von 2011 beschreibt Unternehmer als Menschen, die ehrgeizig und hartnäckig, leidenschaftlich und fokussiert sind, zudem fällt ihre nonkonforme, opportunistische Einstellung auf. Andere Studien sehen sie als Querdenker, ohne Angst vor Fehlschlägen und begierig auf Erfolg. Hingegen wird in beiden Studien keine der Eigenschaften erwähnt, die gute Führungskräfte und Manager auszeichnen: ein Auge für Details, Organisationsund Kommunikationsfähigkeit, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit zu delegieren. Dem indischen Unternehmensführer Vineet Nayar zufolge fördern effektive Führungskräfte ihre Leute und bringen sie dazu, ihr Bestes zu geben.

Der kanadische Professor Henry Mintzberg definierte drei Arten des Managements: durch Information, durch Menschen und durch Aktion. Das Management durch Information fällt vielen Unternehmern schwer: Sie schaffen es nicht, die Systeme und Kommunikationsnetze aufzubauen, die in großen Firmen unabdingbar sind.

Der auf Zypern geborene Unternehmer und Gründer der easy-Group Sir Stelios Haji-Ioannou ist für seine Umtriebigkeit bekannt. Er gründete 1998 zunächst die Billigfluglinie easyJet. Heute umfasst die Gruppe mehr als 20 easy-Unternehmen, die alle auf ähnlichen Kostenmodellen beruhen. Haji-Ioannou wird ein Gespür für Strategie und ein Auge für Details nachgesagt, hingegen werden seine mangelnden Führungsqualitäten kritisiert: Er mische sich überall ein, könne nicht delegieren und die Manager ihre Arbeit tun lassen.

Der amerikanische Professor Larry Greiner betrachtet die Verwandlung des Gründers in eine Führungskraft als eine der entscheidenden Krisen in wachsenden Unternehmen. Laut Greiner müssen oft professionelle Manager eingestellt werden, die Fachwissen über Finanzmärkte und Banken mitbringen und – was am wichtigsten ist – die Fähigkeit, komplexe Organisationen zu verwalten. Unternehmer haben oft wunderbare Ideen, aber nur mit diszipliniertem Management lassen sich daraus profitable Geschäfte machen. Zudem gilt: Nur mit effektiver Führung können Start-up-Unternehmen sich von ihren Wurzeln lösen.

Anfangs ist der Unternehmergeist ausschlaggebend, aber Wachstum erfordert andere Fähigkeiten. Der Gründer muss ein disziplinierter Manager und Anführer werden und Entscheidungen delegieren. Wer das nicht schafft, muss Fachkräfte einstellen. Doch das ist oft leichter gesagt als getan.