Philippa Anderson - Big Ideas. Das Management-Buch

»Führung soll nicht mehr Gefolgsleute hervorbringen, sondern mehr Führungspersönlichkeiten. «

Ralph Naderpolitischer Aktivist (geb. 1934)

Zhang Yin

Zhang Yin (geb. 1957 in Guangdong) ist eine chinesische Unternehmerin, die mit dem Recycling von Papier ein Vermögen machte. Sie erkannte, dass beim Export Papierverpackungen fehlten, und gründete daraufhin 1985 in Hongkong einen Papierhandel.

Zhang (auch unter ihrem kantonesischen Namen Cheung Yan bekannt) etablierte sich schnell als Führungspersönlichkeit und zog nach Los Angeles (USA), wo sie 1990 mit anderen Gründern die Papierexportfirma America Chung Nam in Leben rief. Die Firma entwickelte sich schnell zum führenden Papierexporteur in den USA, die meisten Lieferungen gingen nach China. Als Zhang 1995 nach Hongkong zurückkehrte, gründete sie mit ihrem Mann und ihrem Bruder die Firma Nine Dragons Paper, heute der größte Packpapierhersteller der Welt.

Im Alter von 46 Jahren führte Zhang im Jahr 2006 laut der Zeitschrift »Hurun Report« als erste Frau die Liste der reichsten Personen in China an. Im darauffolgenden Jahr erhielt sie von Ernst & Young die Auszeichnung als »Entrepreneur of the Year in China 2007«.

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Mittleres Management

WICHTIGE DATEN

vor 1850Die Unternehmenslandschaft ist von kleinen Familienunternehmen geprägt.

um 1850–1870Die rasche Erweiterung des Eisenbahnnetzes und neue industrielle Technologien in Europa und den USA eröffnen den Unternehmen neue und breitere Möglichkeiten.

ab etwa 1880Mit zunehmender Größe der Unternehmen gewinnt deren Verwaltung an Bedeutung. Familiengeführte Firmen stellen mehr und mehr professionelle Manager ein.

1982Der britische Ökonom Norman Macrae prophezeit einen Trend hin zum »Intrapreneur« (Intra-Unternehmer) und meint damit Manager, die unternehmerisch denken.

Menschen sind wichtig für Organisationen, denn sie erledigen die Arbeit – sei es aufgrund der Initiative eines Unternehmers oder durch die Energie von Tausenden Mitarbeitern. Doch mit Energie und Initiative allein kommt ein Unternehmen nicht weit. Erst durch die Implementierung und Verwaltung von Prozessen wird die Kraft der Einzelnen gebündelt. Und wenn sich eine Firma entwickelt, müssen die Manager dazu in der Lage sein, die Abläufe immer wieder neu zu gestalten.

Bewährte Geschäftspraktiken können eine Firma jedoch auch begrenzen, wenn sie erst Gewohnheit und dann Bequemlichkeit erzeugen. In dynamischen Märkten führt dies allzu oft zu Stillstand und Stagnation. Der Investor Warren Buffet warnte: »Die Ketten unserer schlechten Angewohnheiten nehmen wir erst wahr, wenn wir sie nicht mehr sprengen können.«

»Nicht allein die Mitarbeiter, sondern vielmehr die Struktur einer Organisation entscheidet über eine Verbesserung der Qualität des Ausstoßes. «

W. Edwards DemingStatistiker (1900–1993)

Der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler hob die Bedeutung des mittleren Managements in seinem Buch The Visible Hand von 1977 hervor. Der Titel bezieht sich auf die Metapher der »unsichtbaren Hand«, von Adam Smith, die für die selbstregulierenden Kräfte des Marktes stand.

Chandler beschrieb die Entwicklung folgendermaßen: Vor 1850 gab es in den USA vor allem Familienunternehmen, in denen nur unzureichend kommuniziert wurde. Da kaum gebildete Arbeitskräfte zur Verfügung standen, stellten die Eigentümer meist Familienmitglieder oder Freunde ein, die sie speziell ausbildeten und denen sie vertrauten. Mit der Erweiterung der Eisenbahnnetze ab 1850 veränderte sich die Arbeitswelt. Nach und nach wuchsen die Unternehmen und beschäftigten Mitarbeiter, die nicht aus dem Kreis der Familie und Freunde stammten. Um diese Veränderungen zu bewältigen, brauchten sie geregelte Prozesse und Strukturen. Der weitere Einzugsbereich und die Größe der Unternehmen erforderten bessere Koordination und Kommunikation. Eine Person alleine konnte das nicht mehr leisten, ein ganzes Team war nötig.

So entstand ein neuer Beruf: der Manager. Als am Anfang des 20. Jh. Standardisierung und Massenproduktion Einzug hielten und sich der Handel weltweit ausdehnte, wurden Manager noch wichtiger. Schon vor der Mechanisierung hatte es Massenproduktion unter der Leitung von Managern gegeben. Doch erst durch Standardisierung wurde Management zur Wissenschaft und die Manager wurden zu unverzichtbaren Rädchen in der Maschinerie großer Oganisationen.

In einem Artikel in der »Harvard Business Review« mit dem Titel The Process Audit teilte Michael Hammer die Wissenschaft des Managements (im Wesentlichen das Management der Unternehmensprozesse) in zwei Bereiche: grundlegende Unternehmerfähigkeiten und die Funktion der Befähiger. Die Basis – Kultur, Führungsmechanismen und strategische Vision – schafft die Unternehmensleitung. Als Befähiger agiert dagegen das mittlere Management, und zwar in den Bereichen Entwicklung, Infrastruktur, Prozesse, Verantwortung und Leistungsmanagement. Die Befähiger sorgen dafür, dass eine Idee auch umgesetzt wird.

Hammer behauptete, dass das Streben nach Wachstum zwar meist in der Vorstandsetage entstehe, dass aber erst die Infrastruktur, die vom mittleren Management geschaffen wird, es überhaupt ermögliche. Eine Vision sei ohne Infrastruktur nur ein Traum, der sich nie verwirklichen lasse. Er glaube, die Leiter wachsender Unternehmen wüssten, dass das mittlere Management die Basis für das Wachstum liefern.

In der japanischen Brauerei Asahi zum Beispiel entwickelte ein Team mittlerer Manager das Bier Super Dry, das in Japan wahre Begeisterung für bitteres Bier auslöste und der Firma mehr Marktanteile bescherte. Bei Motorola entwickelte eine Gruppe mittlerer Manager in weniger als einem Jahr für einen Kunden ein neues drahtloses Digitalsystem, was sonst in der Regel zwei bis drei Jahre dauert.

Die mittleren Manager bewegen sich auf der Ebene zwischen Firmenleitung und Mitarbeitern. Ihre Aufgabe besteht unter anderem darin, die leitenden Manager über das Tagesgeschäft und die Personalangelegenheiten auf dem Laufenden zu halten. Wie die Beispiele Asahi und Motorola zeigen, entwickeln sie zudem Ideen und treiben deren Verwirklichung voran. Und sie sorgen für effiziente Funktionen: Verbesserungen bei Kosten, Qualität, Tempo und Zuverlässigkeit ergeben sich aus den Prozessen, die sie einführen.

Die Prozesse, die das Wachstum ermöglichen, müssen sich mit dem Unternehmen entwickeln. Anfangs beruht das Wachstum auf der Initiative eines Einzelnen, doch die Umwandlung spontaner Aktivitäten in nachhaltiges Handeln fußt auf Erfahrung. Alle Erkenntnisse fließen zusammen, es ergeben sich immer wieder neue wiederholbare und verlässliche Prozesse. Die heutigen Probleme werden zu den Prozessen von morgen und zu den Kompetenzen des kommenden Jahres: Das ist die Wissenschaft des Managements.