Ralf Budde - Fallen und Manipulation in Verhandlungen

Ist bekannt, welche Meinung oder Eindruck die Gesprächspartner von dem eigenen Unternehmen oder Personen haben?

Wo liegen die eigenen Stärken und Schwächen?

Habe ich genügend Selbstvertrauen und persönliche Sicherheit?

Hat der Verhandlungsführer die Befugnis (bis zu welcher Höhe) mit der anderen Partei zu verhandeln?

Ist eine offene Einstiegsfrage vorbereitet worden? Ist der Gesprächspartner bekannt, gibt es eine gemeinsame „Geschichte“?

Welche fehlenden Kenntnisse oder Fähigkeiten muss ich im Gespräch kompensieren?

Welche Fragen auch zu Nebenthemen sollten vorbereitet werden?

Was sollte wie visualisiert werden?

Dieser Fragenkatalog gibt Auskunft, wie die Verhandlung vermutlich verlaufen wird.

Wo könnten ihre Grenzen liegen?

Was könnten als zusätzliche Verhandlungsmasse angeboten werden?

Wie könnte ihre Idealposition, die akzeptable Position und die Rückzugposition aussehen?

Wie viel Macht hat sie verglichen mit der eigenen Partei?

Wie wichtig ist eine Vereinbarung für den Verhandlungspartner?

Was würde die andere Partei zu einer Einigung bewegen?

Welchen Einfluss könnten frühere Verhandlungen auf die jetzt anstehende haben?

Für welche Personen sollte ein Profiling durchgeführt werden?

Wo liegen die Stärken und Schwächen des Verhandlungspartners?

Ist der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Gesprächspartner bekannt?

Haben sie die Befugnis, einen Abschluß zu verhandeln?

Diese Fragen von eher allgemeiner Natur dienen der Überprüfung, ob für bestimmte Themen noch eventuelle Präsentationen vorzubereiten sind, wobei diese sich strategisch nutzen lassen.

Sind die jeweiligen Positionen der Gesprächspartner bekannt?

Sind Übereinstimmungen und Differenzen zu den Positionen aller Beteiligten bekannt?

Wie ist die Verhandlungsmacht verteilt?

Ist der Informationsstand aller Gesprächspartner gleich?

Besteht eine Schnittmenge der eigenen Position mit dem Verhandlungspartner?

Kann ggf. der Verhandlungsort und der Zeitpunkt mitbestimmt werden?

Welche rechtlichen, sachlichen oder betrieblichen Einschränkungen müssen berücksichtigt werden?

Gibt es eine Tagesordnung, die von allen Verhandlungsteilnehmern akzeptiert wurde?

Wer sind die Teilnehmer?

Gibt es spezielle Fragen, für die ein Spezialist anwesend sein sollte?

Auch die Rahmenbedingungen spielen eine Rolle, um eine optimale Strategie zu entwickeln.

Wie viel Zeit wird für das aktuelle Gespräch benötigt?

Welche Unterlagen sind für die Verhandlung nötig?

Welche Vor- Nachteile ergeben sich aus dem Verhandlungsort?

Welches ist der günstigste Verhandlungszeitpunkt?

Wie lässt sich die Verhandlung bei der aktuellen Phase zeitlich ausdehnen?

Ist ein gemeinsames Essen möglich oder sinnvoll?

Und letztendlich geht es um die Strategie, wie sich die eigenen Ziele durchsetzen lassen, aber auch, wie eine Exitstrategie aussieht, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Im Rahmen der Verhandlungsmacht spielt vor allem die Exitstrategie und die Definition von Limits eine wichtige Rolle, die vor der Verhandlung stattfinden sollte.

Welche Gesprächseinleitung ist vorbereitet?

Auf welche strategischen Maßnahmen des Verhandlungspartners sollte man sich vorbereiten?

Was will der Verhandlungspartner vermutlich erreichen und weshalb?

Welche Notbremse lässt sich anwenden, wenn das Ziel nicht erreichbar wirkt?

Welche Vorschläge sind bei einem Abbruch zu unterbreiten und möglichst zu vereinbaren, damit die Tür geöffnet bleibt.

Ein Sprichwort lautet: Wie man in den Wald ruft, so schallt es hinaus. Es ist immer wieder zu erleben, dass durch den falschen Auftritt eine Reaktion provoziert wird, die die Verhandlung negativ beeinflusst. Daher werden hier einige wichtige Punkte zusammengefasst, welches Verhalten eher positiv wahrgenommen wird, und welches Verhalten ungünstig ist.

Üblich ist, dass es einen eindeutigen Verhandlungsführer auf jeder Seite gibt. Auch wenn an der Verhandlung mehrere Personen teilnehmen, so sollte unbedingt darauf geachtet werden, selbst eine klare Rollenverteilung aufrecht zu erhalten. Der Verhandlungsführer agiert dabei als Moderator seines eigenen Teams, wobei die Argumente und Informationen meist in Richtung des gegnerischen Verhandlungsführers zielen.

Positiv besetzte Haltung:

Ruhig und ausgeglichen

Lockere Haltung

Nicht zu steif

Kontrolliert

Blick langsam über das Publikum schweifen lassen

Negativ besetzte Haltung:

aufstützen statt freistehen

Hände in der Hosentasche

herumrennen

Rücken zum Publikum

ablesen

nicht ausreichend vorbereitet sein

mit Fuß oder Bein wippen

Scheibenwischerblick

Auf Brille oder Bleistift beißen

Signale des Misstrauens

Sofern die folgenden Haltung bei dem Gesprächspartner erkannt werden, können diese als Hinweise auf Misstrauen verstanden werden.

die eigenen Hände berühren

das Gesicht berühren

die Arme kreuzen

sich zurücklehnen

Haltung, Gestik

Lockere Haltung, nicht zu steif

kontrolliert aber nicht arrogant

Gesten der Zurückweisung vermeiden (Finger-Taktschlag, Drohgebärden-Faust, Handflächen nach vorn)

Übertriebene Mimik wirkt negativ

Weder starr an einem Fleck, noch unruhig durch den Raum wandern

Gelegentlicher Platzwechsel, dabei Blickkontakt verstärken

Möglichst freies Stehen in der Nähe des Vortragstisches, wobei die ganze Körperlänge sichtbar sein sollte

Beachtung der Mittelpunkte im Raum

Statisch in der Mitte der „Bühne“ = Aufmerksamkeit

dynamisch im goldenen Schnitt = Kontaktangebot

Gelegentlich erlaubt: Sitzen auf dem Tisch.

Störungen vermeiden

Nicht mit dem Fuß wippen

Scheibenwischerblick vermeiden

Nicht auf Brille oder Bleistift beißen

Hinter dem Tisch des Vortragenden sitzen

Nicht während des Sprechens nach hinten in den Raum gehen

Distanzzonen nicht unterschreiten

Nicht mit dem Rücken zum Publikum sprechen (z.B. Schreiben auf Flip-Chart)

Reaktion auf Fragen

geduldig zuhören

positiv quittieren

Kern der Frage wiederholen

Sachbezogen antworten, nicht abschweifen

Blickkontakt

Blickkontakt halten. Fehlender Blickkontakt wird als Kontaktverweigerung oder passive Unterlegenheit verstanden

Erst Zuhörer anblicken, dann sprechen

Vermeiden des Blickes in Richtung Fluchtweg (Tür, Fenster)

Positive Zuhörer suchen, um positiven Kontakt zu übertragen

Einzelne Zuhörer nie zu lange und intensiv anschauen

Die häufig erlebte Erfahrung einer Claims-Verhandlung lässt sich in der ernüchternden Erkenntnis zusammenfassen: „Nicht der Gerechte gewinnt, sondern der Stärkere! “ Macht ist die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Wer von Macht spricht, verbindet dies häufig mit Machtmissbrauch.

Die Partei, die überzeugt ist, die größere Macht zu besitzen, zwingt die Gegenpartei häufig zu «ungerecht» großen Zugeständnissen. Eine faire Verhandlung, die mit einem «gerechten» Ergebnis endet, benötigt daher Verhandlungspartner, die auf Augenhöhe miteinander verhandeln. In diesem Fall besteht eine gegenseitige Abhängigkeit oder ein ausgewogenes Interesse. Anders sieht es aus, wenn die Macht unterschiedlich verteilt ist, so dass eine Seite Druck ausüben kann, um die andere Seite zu Zugeständnissen zu bewegen. Dann kommt es für die schwächere Partei umso mehr darauf an, die eigene Verhandlungsmacht zu vergrößern. Die Elemente der Verhandlungsmacht bestehen grundsätzlich aus sachlicher Macht, wie Entscheidungsbefugnis und möglichen Alternativen und persönlicher Macht, wie Fachkompetenz, Erfahrung und Hierarchie.