Ralf Budde - Fallen und Manipulation in Verhandlungen

9.7. Einblick in falsche Unterlagen gewähren

9.8. Mit Behauptungen argumentieren

9.9. Bestreiten von Fakten

9.10. Dem Mitarbeiter die Kompetenz absprechen

9.11. Die Lawinentaktik

9.12. Argumente durch Übertreibung eliminieren

9.13. Argumente vergiften

9.14. Versprechungen

9.15. Desinformation

9.16. Die Entweder- oder Taktik

9.17. Bestechung und Korruption

10. Manipulation über die Rollenebene

10.1. Die Richterrolle

10.2. Bedenkzeit und beschränkte Befugnis

10.3. Die ultimative Forderung oder Drohung

10.4. Austauschen des Verhandlungsteams

10.5. Uneinigkeit im Verhandlungsteam nutzen

10.6. Den Spezialisten heraustrennen

10.7. Die «Good-Boy – Bad-Boy» Taktik

Verhandlung im Zusammenhang mit Änderungen und Claims gehören bei fast jedem Projekten zum Alltag. Viele Unternehmen setzen mittlerweile speziell geschulte Claims-Manager ein, die meist an dem Ergebnis der gewonnen Kämpfe gemessen werden. Gerade dann, wenn es darum geht, fremde Ansprüche abzuwehren und eigene Interessen durchzusetzen, lässt sich verstärkt feststellen, dass mit allen Mitteln versucht wird, einen Erfolg zu generieren.

Es ist durchaus menschlich, durch geschicktes Verhandeln einen Vorteil für die eigene Partei zu erzielen. Solange es eine Win-win Situation gibt, sind auch in der Zukunft noch Geschäftsbeziehungen möglich. Vielfach muss man aber immer wieder erleben, dass das persönliche Interesse zu Gewinnen des Verhandlungspartners, vermehrt zu unfairen Methoden führt. Der ehrbare hanseatische Kaufmann zählt vor allem im internationalen Geschäft kaum noch eine Rolle. Nationale Mentalitäten stellen den eigenen Vorteil vielfach über einen fairen und ausgewogenen Umgang. Der Gewinner wird gelobt und befördert.

Um die eigenen Interessen durchzusetzen, sind unfaire Methoden, Manipulation und Fallen daher vielfach kein Tabu mehr. Doch man ist solchem Gebaren nicht völlig hilflos ausgeliefert! Wer die Methoden kennt, weiß auch, wie er damit umgehen sollte, so dass die Wirkung verfehlt wird. Im Laufe der Jahre hat der Autor in vielen Verhandlungen die unterschiedlichsten Fallen und Manipulationsversuche kennengelernt und in dem vorliegenden Buch zusammengefasst.

Eine Verhandlung um Änderungen und Claims ist fast immer mit Konfliktpotential verbunden. Das Buch „Das PRO:CLAIM-Konzept“ (Das PRO:CLAIM-Konzept“, Ralf Budde, 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6 ) erläutert eine strukturierte Methodik und Hintergründe, um Verhandlungen bei kritischen Themen wie Claims und Änderungen zu führen. Dieses Buch über Fallen und Manipulationen greift einige grundsätzliche Bausteine des PRO:CLAIM Konzeptes zur Verhandlung stichwortartig in Checklisten auf. Für weiterführende Erläuterungen und Hintergründe wird allerdings auf das Buch „Das PRO:CLAIM-Konzept“, Ralf Budde, 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6, verwiesen.

Eine gute Vorbereitung ist durch nichts zu ersetzen. Zunächst wäre da die sachliche Ebene, also die eigenen Ziele und Risiken im Zusammenhang mit der verhandelten Sache. Bei der zweiten Ebene geht es aber um den Menschen. Verhandlungen werden immer noch zwischen Menschen geführt, so dass die richtige Einschätzung des Verhandlungspartners eine entscheidende Rolle dabei spielt, wie die Verhandlung verläuft und welche Art der Kommunikation und Präsentation Erfolg verspricht.

Das Stichwort dazu lautet Profiling (Weitere Informationen finden sich in dem Buch Das Pro:Claim Konzept, Ralf Budde 2020, ISBN: 978-3-752943-72-6 .). Der Begriff Profiling stammt ursprünglich aus der Kriminalistik und beschreibt eine Methode der Täterbeschreibung aufgrund von Indizien, zur Aufklärung von Verbrechen. Im Bereich Marketing wird Profiling für das Erstellen von Kundenprofilen verwendet, um Interessen und Absichten des Geschäftspartners zu erkennen. Profiling ist ein Instrument, um systematisch Informationen zu sammeln, damit das wahrscheinliche Verhalten eines Menschen oder einer Organisation vorhergesagt werden kann.

Profiling gliedert sich in drei Ebenen und beginnt mit dem Verhandlungspartner. Üblicherweise handelt es sich dabei zunächst um eine Organisation oder Firma, für die dann eine Gruppe oder auch Einzelperson die Verhandlung führt. Die Motive für ein bestimmtes Verhalten lassen sich oft auf äußere Randbedingungen zurückführen. Aktuelle Geschäftszahlen des Unternehmens, neue Projekte oder sonstige Informationen ermöglicht dann Zusammenhänge aufgrund von bestimmten Reaktionen und Verhaltensweisen zu erkennen. Im zweiten Schritt geht es dann um das Einzelprofiling, bzw. die Analyse von Zielpersonen, mit denen man in der Verhandlung konfrontiert wird. Je nach Mentalität des Gegenübers sollte die Präsentation und Argumentation so abgestimmt sein, dass sie den Verhandlungspartner erreichen. Ein eher sozial motivierter Mensch wird sich weniger durch Zahlen und Fakten, als durch Ko-operation und Konfliktlösung beeinflussen lassen. Ein weiterer Aspekt, der nicht vergessen werden sollte, ist das Profiling der Verhandlungssache. Dabei geht es vor allem um die erwarteten gegnerischen Argumente, für die dann unter Berücksichtigung der Mentalität der Verhandlungspartner entsprechende Antworten vorbereitet werden sollten.

Das Ziel dieser Übung besteht darin, eine optimale Strategie für die Verhandlung zu entwickeln. Die identifizierten Stärken, Schwächen und Interessen der Beteiligten ermöglichen es, die richtige Taktik (Methoden) zu wählen und wie die Interessen der jeweilige(n) Zielperson(en) gerichtet sind und vermutlich zu beeinflussen sind.

Der folgende Fragenkatalog ist eine Hilfestellung, wenn es darum geht Informationen zum Verhandlungspartner zu sammeln.

Wer ist mein Verhandlungspartner?

Was weiß ich über seine fachliche Qualifikation?

Welchen Einfluss besitzt er in seiner Position?

Wie sieht er selbst seine Position?

Welche Eigenheiten hat er?

Welche Auffassungen grundsätzlicher Art vertritt er?

Welche Ausbildung hat er (technisch, kaufmännisch, geisteswissenschaftlich)?

Hat er ein breites Wissensspektrum oder ist er Fach-experte?

Welchen Argumentationsstil hat er in der Vergangen-heit verwendet?

Hat er Schwächen?

Hat er Stärken?

Was sind seine Lieblingsthemen?

Neigt er zur Sachlichkeit?

Ist er Vielredner?

Schätzt er persönliche Kontakte?

Reagiert er eher impulsiv oder eher überlegt?

Daneben sollten Erfahrungswerte nicht ignoriert werden, wenn man mit dieser Person bereits in der Vergangenheit zu tun hatte:

Wie ist das letzte Gespräch mit ihm verlaufen?

Welches Ergebnis wurde erreicht?

Wie kam es dazu?

Welche Art von Argumenten hat überzeugt?

Welche Daten und Fakten sind besonders aussagefähig?

Ist er erfahren oder muss man erst noch Hintergründe erläutern?

Wie würde er auf den Einsatz von Drohungen, Versprechen, etc. reagieren

Welche Entscheidungskompetenz hat er?

Diese Checkliste dient der Prüfung, ob die eigenen „Hausaufgaben“ vor dem Beginn der Verhandlung erledigt wurden:

Ist eine Gesamtstrategie mit Zwischenzielen definiert?

Sind die eigenen Ziele oder Zwischenziele kategorisiert nach Mindest-, Soll- und Kann-Zielen?

Welchen Zugeständnissen sind geplant?

Was wäre eine gute, eine zufriedenstellende und was wäre eine akzeptable Vereinbarung?

Welche BATNA-Alternative gibt es?

Können alle Punkte offen diskutiert werden (keine Vertraulichkeiten)?