Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Pharma-Außendienstarbeit

habe ich Informationen über meine Kunden bekom-men, die ich vorher nicht hatte. Das hilft auch mir und meiner Arbeit sehr weiter." Das entscheidende Hemmnis dieses Ansatzes sind jedoch gegenwärtig Widerstände im

Innen- und Außendienstmanagement: "Die im Innendienst waren zunächst sehr skeptisch, mein Vorgesetzter auch, weil sie dachten, da läuft jetzt nichts mehr in Sachen Präparate-Gespräche. Aber inzwischen sehen sie, was das Konzept bietet und dass die eigentliche Arbeit überhaupt nicht zu kurz kommt, im Gegenteil." Fazit: die im Trendscouting-Panel ermittelten Ansätze zeigen, dass das Arbeitsprofil des Mitarbeiters im pharmazeutischen Außendienst sich zum einen vom Informations-Vermittler zum Praxis-Unternehmensberater wandelt. Zum anderen besteht die Tendenz, die bislang im Management zentralisierte Marktforschungsaufgabe der Kundenzufriedenheitsanalyse zu regionalisieren, da nur auf diesem Weg direkt umsetzbare Optimierungslösungen ermittelt werden können.

1.19 Trendscouting Pharma-Vertrieb: Wenn Externe die besseren Betreuer sind

Im Jahr 2012 wurde die erste Exploration zum Vergleich der Betreuungsqualität von Fremd- und Eigen-Außendienstes auf der Grundlage Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt. Damals ergab sich, dass externe Mitarbeiter bei der Gesprächsführung deutlich besser abschnitten. Im Einzelnen resultierte der Vorsprung aus einem deutlich höheren Informationsgehalt der Gespräche, einem konkreteren Praxisbezug der vermittelten Inhalte sowie aus einer ausgewogeneren Pro- und Contra-Argumentation. Auf der Grundlage einer größeren Fallzahl wurde der Vergleich aktuell nochmals durchgeführt. Das Ergebnis: die Kernaussage der Erstanalyse fand erneut Bestätigung, allerdings ist der Unterschied zwischen Fremd- und Eigen-Außendienst spürbar gewachsen, der Fremd-Vertrieb setzt sich in den Bereichen "Gespräch" und "Kompetenz" noch deutlicher ab und erreicht insgesamt einen höheren CQS-Wert (Customer Care Quality Score: Verhältnis der erreichten Arzt-Zufriedenheit in Relation zu den Anforderungen). Erstmals beinhaltete der aktuelle Vergleich auch eine Untersuchung der Substituierbarkeit des Außendienstes durch Internet-Medien. Das Resultat hierzu: bei Eigen-Vertrieb ergab sich ein Wert von 79% (vollständige Ersetzbarkeit: 100%), bei Fremd-Außendiensten von 64%.

1.20 Upgrade durch Mehrwert: Leasing-Außendienste im Pharma-Markt

Die Argumente der Anbieter

Bei der Schilderung der Einsatz-Vorteile externer Außendienststäbe ("Leasing-Außendienste") durch die anbietenden Unternehmen dominieren im Vergleich zur firmeneigenen Lösungen vor allem Flexibilitäts- und Kostengesichtspunkte.

Die Realität des Arztkontaktes

Die mittels Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen ermittelte Vor-Ort-Realität zeigt, dass externe Mitarbeiter bei der Gesprächsführung deutlich besser als ihre firmengebundenen Kollegen abschneiden. Im Einzelnen resultiert der Vorsprung aus einer höheren Erwartungserfüllung bei der Herstellung eines konkreten Praxisbezugs der Informationen, bei der Ausgewogenheit von Pro- und Contra-Argumenten sowie bezüglich des generellen Informationsgehalts der Gespräche. Der Grund für den letztgenannten Aspekt liegt vor allem in der zur Präparate-Information verwendeten Zeit. Nach Arztangaben liegt der Anteil der Sachinformationen an der Gesprächs-Gesamtdauer bei externen Mitarbeitern im Mittel bei 87%, bei den angestellten Pharma-Referenten lediglich bei 58%.

Kein Mut zur Lücke

Erstaunlich ist in diesem Zusammenhang, dass die Anbieter externer Betreuungslösungen kaum in Mehrwerte ihrer Mitarbeiter investieren, d. h. in Fähigkeiten und Leistungen, die auf strategische Bedarfs- und Servicelücken - über alle Fachgruppen gesehen - zugeschnitten sind und mit deren Hilfe es möglich wäre, die beschriebenen Vorteile weiter auszubauen. Beispiele sind Unterstützungen für Ärzte zur Adhärenz-Förderung, Beratungen zur Praxisführung, zum Hygiene- und Notfall-Management oder zu Kommunikationstechniken. Ein zusätzlicher Vorteil liegt in der Möglichkeit, derartige Unterstützungen durch Leistungssegmentierung längerfristig anzulegen. Bei Verwendung strukturierter Konzepte sind Schulungs- und Umsetzungsaufwand äußerst gering, der Nutzen hingegen maximal, da die meisten Pharma-Unternehmen nicht selbst in der Lage sind, derartige Ansätze breitenwirksam umzusetzen.

Hilfe bei der Praxisführung

Speziell mit der Fähigkeit, niedergelassene Ärzte bei ihrer Praxisführung zu unterstützen, würde man auf eine große Nachfrage stossen. Der Arztbedarf nach derartigen Leistungen ist stark wachsend, aber bislang bieten nur etwas 8% der firmenzugehörigen Vertriebsmitarbeiter derartige Hilfen an.

Die neue Rolle externer Mitarbeiter

Mehrwert-Angebote definieren die Rolle der Mitarbeiter neu: sie sind keine vergleichbare Alternative zu Unternehmens-Referenten mehr, sondern bilden eine eigene Fähigkeiten-Kategorie.

1.21 And the winner is…?: Arztbetreuung der Pharma-Industrie durch eigene oder Fremd-Außendienste

Als Standard-Entscheidungskriterien zur Klärung dieser Frage werden meist die anfallenden Kosten oder Aspekte der Steuerungsmöglichkeit verwendet. Eine Exploration des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) ging im Rahmen des Projektes „Außendienst-Kompass / Sales Talk Insights“ der Frage nach, ob zwischen den beiden Arbeitsmodellen Unterschiede in der aus Arztsicht bewerteten Betreuungsqualität existieren. Zu diesem Zweck wurden die mit Hilfe der RKA-Methode erhobenen Qualitätsdaten von jeweils dreißig zufällig ausgewählten angestellten und dreißig externen Außendienstmitarbeitern verglichen. Verbindendes Element aller Pharma-Berater war die Betreuung der Zielgruppe „Allgemeinmediziner, Praktiker, Hausärztliche Internisten“ für etablierte Präparate aus dem Bereich der Inneren Medizin. Die ermittelten Ergebnisse (vgl. Abb.) zeigen, dass zwischen den beiden Gruppen in Bezug auf die durchschnittliche Betreuungsqualität kein Unterschied besteht (Angaben der Arzt-Zufriedenheit in Prozent der zugemessenen Merkmals-Wichtigkeit). Der Blick auf die Ergebnisse der drei Teilbereiche zeigt jedoch, dass externe Mitarbeiter bei der Gesprächsführung deutlich besser abschneiden. Im Einzelnen resultiert der Vorsprung aus einer höheren Erwartungserfüllung bei der Herstellung eines konkreten Praxisbezugs der Informationen, bei der Ausgewogenheit von Pro- und Contra-Argumenten sowie bezüglich des generellen Informationsgehalts der Gespräche. Der Grund für den letztgenannten Aspekt liegt vor allem in der zur Präparate-Information verwendeten Zeit. Nach Arztangaben lag der Anteil der Sachinformationen an der Gesprächs-Gesamtdauer bei externen Mitarbeitern im Mittel bei 87%, bei den angestellten Pharma-Referenten lediglich bei 58%. Im Hinblick auf die zugemessene Kompetenz gab es keinen Unterschied, beim Thema „Serviceorientierung“ hatten die angestellten Mitarbeiter jedoch deutlich mehr zu bieten.

1.22 Schafft der Pharma-Außendienst sich selbst ab?

Wer die Seite pfizermed.de besucht , findet im Auswahl-Menü (Stand: 22.08.2013) u.a. folgenden Hinweis: "So flexibel wie noch nie. Persönliche Beratung von Pfizer. Ihr virtueller Außendienst." Dass ein derartiges Angebot nicht nur zeitgemäß, sondern vor allem bedarfsgerecht ist, zeigen die Resultate des Pharma QuickChecks: "Ein zentraler Aspekt für die Zukunftsausrichtung des Pharma-Außendienstes ist die Frage nach der Ersetzbarkeit der Produktinformationen durch Internet-Medien. Sie wird von den Teilnehmern der Zwischenauswertung mit 79% angegeben (100% = vollständige Ersetzbarkeit)." Ein zentraler Grund hierfür ist, dass die Kundenanforderungen seitens der Vertriebs-Mitarbeiter zu gerade einmal 56% erfüllt werden (Ermittlungsmethode: Customer Care Quality Score). Weitere Ursachen sind eine drastisch zunehmende Anzahl von Spot-Besuchen, d. h. von Kontakten, die lediglich einer Kurzerinnerung an Präparate dienen, bei denen aber nicht weiterführend informiert wird sowie - aus Arztsicht - zu wenig Substanz der Gespräche und ein Trend zum Downsizing des Produkt-Anwendungsrahmens. Aber die Gründe sind nicht allein bei den Pharma-Beratern zu suchen, sondern auch im Innendienst-Management. Hier beklagen die Referenten - wie das Sales Support Quality Rating-Projekt zeigt - eine z. T. zu geringe Unterstützung ihrer Arbeit. Das Internet bietet Ärzten die Möglichkeit, die von ihnen gewünschten Informationen in Art, Umfang und Bereitstellungszeitpunkt individuell abzurufen. Hiermit können nur Pharma-Berater konkurrieren, die den Bedarf ihrer Kunden punktgenau erfassen (doch bislang haben nur die wenigsten Mitarbeiter die Zufriedenheit ihrer Kunden detailliert erkundet) und gleichzeitig Added Value-Leistungen (durchaus kostenpflichtig!) statt Service anbieten.