Sergio Motles - Quiero ser consultor

Sin embargo, sería un error pensar que Whit estaba simplemente probando suerte. Era un consultor profesional con dos décadas de experiencia de trabajo y con una amplia gama de compradores corporativos. Había trabajado en programas ejecutivos de las Universidades de Columbia y Harvard. Líderes de importantes empresas han pasado por sus manos. La diferencia es que logró transformar su experiencia y conocimientos en una propuesta de alto valor para el cliente, y eso mismo transformó su potencial de ingresos. Whit lo expresa así: “Si me contratan por un año y el valor que obtienen es de cinco a diez veces mayor que lo que me están pagando, bueno, no son malos matemáticos”.

Pero, para aprovechar realmente el poder de esa experiencia, Whit tenía que cambiar la forma en que pensaba sobre sus clientes. “Odyssey -dice Whit-, me ayudó a entender cómo acercarme a las personas como iguales y no tener miedo de ellas”. Superar el miedo ha sido fundamental para el éxito que Whit ha tenido desde entonces. “Una vez que tuve la confianza para buscar ese tipo de trabajo y desarrollar una relación de pares con los Gerentes, las cosas han sido muy diferentes. Por ejemplo, he desarrollado una gran relación con el Director General de un banco y este cliente me ha dado cuatro años de grandes trabajos”.

“Ahora trato muy poco con las personas que necesitan pedir permiso para contratarme, converso con el que toma directamente la decisión. Hoy, me encuentro con la gerente general de una pequeña empresa y me siento perfectamente cómodo y converso con ella sobre lo que está pasando. Odyssey me dio el empujón que necesitaba para entablar estas conversaciones”.

Odyssey en Acción II Dr. Shayne Tracy, CEO, Strong Executive, Ontario, Canadá

El veterinario que nunca fue

Yo estaba en una mesa redonda de ejecutivos, facilitando un ejercicio de evaluación. Era el material típico del Buen Soldado; transaccional, genérico, producto diseñado para responder a preguntas tales como: ¿Cuál es mi estilo? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles son mis responsabilidades? Una de las personas presentes era el vicepresidente de una empresa de venta al detalle, una empresa familiar de larga data, de casi setenta años, con una veintena de tiendas en todo el país. Vendían botas de seguridad, delantales, ropa de trabajo y ese tipo de cosas.

Después de haber terminado el ejercicio me pidió hacer algo similar con su equipo ejecutivo. Probablemente “equipo” no era la mejor manera de describir al grupo. Estaba compuesto por los miembros de dos familias y como suele suceder en el caso de las empresas familiares, había muchos problemas con todo tipo de conflictos, pequeños, mezquinos y otros que los terminaron dividiendo.

Empecé el trabajo, pero a medida que avanzaba, se hizo evidente que los problemas que la empresa tenía no iban a ser resueltos con un ejercicio de evaluación básica. Un par de años antes, no habría sobrevivido a esto. Yo era un Buen Soldado, estaba vendiendo el producto, obteniendo ingresos y realmente no podía ver más allá del próximo curso de capacitación o taller. Pero ahora veía claramente que las necesidades del cliente superaban mi programa, así que utilicé la intervención transaccional básica para aprovechar la conversación y comenzar una especie de ejercicio preliminar de planificación estratégica: ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar allá? Estaba avanzando hacia el nivel 2, seguía básicamente ofreciendo un producto, pero mi portafolio de soluciones ofrecía considerablemente más valor que un módulo de evaluación.

Ahora tenía una perspectiva mucho mejor de las necesidades del cliente. Incluso, el ejercicio original del nivel 1 me había expuesto frente al cliente quien confió en mí lo suficiente como para llevarlo al siguiente nivel. Me presentaron al presidente, el hijo del fundador. Y ahora la verdadera historia comenzó a surgir. El fundador original, el padre de este hombre, había muerto dos años antes y el hijo se había hecho cargo de la empresa que ahora estaba perdiendo participación de mercado, rápidamente. Las grandes tiendas, los Walmart y así sucesivamente, les estaban quitando mercado y clientes, mientras que el equipo ejecutivo en realidad no había hecho mucho al respecto. Tenían grandes compensaciones y sus cabezas estaban enterradas en la arena. No había ninguna innovación, ningún cambio.

La otra cosa que surgió fue que el fundador fallecido era muy autoritario. Esto dejó un legado de malas prácticas y relaciones dañadas. El hijo sintió que tenía que adoptar un estilo más colaborativo para redimir la situación. Pero no estaba funcionando, sobre todo porque había muy poco talento en el grupo ejecutivo. Estaban funcionando con un modelo de negocio obsoleto, pero todavía eran capaces de vivir bastante bien y eso había creado complacencia. Casi no había experiencia empresarial exterior. Los hermanos trabajaban en el negocio durante el verano y luego de graduarse integraban a la empresa automáticamente, sin nada más que un diploma universitario. Además, no hubo desarrollo de gestión o formación. Todo lo que podía ver era un grupo de administración aislado, con muy pocas habilidades de gestión. Y mientras todos daban la impresión de llevarse bien, debajo de esa fachada había un trasfondo de animosidad. “Él no hace esto bien, no me gusta la forma en que lo hizo, su juicio es erróneo...”. Mientras tanto, la empresa estaba perdiendo mucho dinero.

Escribí un informe, el REC o Recomendación, como resultado de esa sesión de planificación. Eso me dio la oportunidad de sentarme con el presidente a repasar lo que habían dicho los distintos miembros del equipo. Fue durante este encuentro que se produjo el punto de inflexión. El presidente se volvió hacia mí y dijo, “Sabes Shayne, mi padre pensó que me estaba haciendo un regalo al darme la conducción de esta compañía, pero, de hecho, ha puesto una soga alrededor de mi cuello. Yo nunca quise ser un presidente de una compañía. Yo quería ser veterinario”.

Fue una declaración muy potente y que sólo podría haber sido entregada en un clima de confianza. Si solamente yo hubiera sido la persona que facilitó las evaluaciones ejecutivas, no hubiera escuchado esa declaración. Si hubiera llevado a cabo el ejercicio de planificación y me hubiera ido, no habría escuchado esa declaración. A través de mi compromiso profundo con la empresa, me había convertido en Asesor de Confianza de ese hombre. Estaba en el punto en el que podía decirle: “Bueno, ¿qué tipo de ayuda necesitas?”. Se encogió de hombros. “Realmente no lo sé”.

Entonces propuse una Reunión de Alineación Estratégica del Negocio (BMR), que incluiría planes de sucesión para suavizar su transición fuera de la empresa. Los problemas que surgieron de este proceso fueron muchos y variados. Para hacer la historia breve, evaluamos a más de 200 empleados, diagnosticando la cultura organizacional, la reestructuración del equipo de dirección y sus departamentos, además de un plan de indemnización para un cierto número de empleados. También trajimos una gama de subcontratistas para rediseñar casi todos los aspectos de negocio de la empresa; ventas, logística, marketing, tecnología, comercio minorista, finanzas, etc.

Cuando empezamos nuestra Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI) en la empresa, las ventas eran de US$ 19 millones. Cuando terminamos, un año y medio después, eran de US$ 28 millones. Pasamos de hacer una evaluación de un día, además de un informe por US$ 2.500, a la facturación de un poco más de un cuarto de millón de dólares. En última instancia, la empresa fue vendida, y aunque su presidente nunca cumplió su vocación de convertirse en veterinario, se jubiló y ahora trabaja como voluntario en un refugio de animales.