Federico Hernández Pacheco - Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

126Véase www.haygroup.com. [regresar]

127Inventario de competencias contrastado con la publicación Universia-empleo . Disponible en https://www.universiaempleo.com/ y con la Gaceta Universitaria de la empresa española Recoletos, Grupo de Comunicación. Disponible en: www.tugueb.com. [regresar]

128Una de estas fuentes es el libro de la organización Círculo de Progreso, Yacimientos de Empleo y Habilidades : Horizonte 2006. Editado en Madrid por Círculo de Progreso y Caja Madrid en el 2004. [regresar]

129Lau Noriega, Jesús. Administrador de servicios informativos virtuales: un perfil a desarrollar. UNAM, Dirección General de Bibliotecas. III Conferencia Internacional sobre Bibliotecas Universitarias. “Las bibliotecas digitales como apoyo a la educación superior”. 28 y 29 de octubre de 2004. Teatro del Museo de las Ciencias Universum, Ciudad Universitaria, México, Ciudad de México. Disponible en: http://www.dgbiblio.unam.mx/eventos/reunion/conf2004/iii-reunion-down.html. [regresar]

130Lau Noriega, Jesús. Op. cit. , 2004. [regresar]

131Ídem. [regresar]

132Ídem. [regresar]

133Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit. , p. 159í [regresar]

134Ibídem, p. 160. [regresar]

135Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit. , pp. 162 y 163. [regresar]

136Existen diferentes tipos de pruebas situacionales o de simulación, entre las que se encuentran las siguientes: Juego de roles: representan la realidad, ponen en práctica competencias de comunicación, evalúan y desarrollan actitudes, intereses y/o valores, superan estereotipos y primeras impresiones, comprueban consecuencias de las acciones. No se usa para la evaluación del rendimiento, para todos los demás aspectos sí (selección, formación, evaluación del potencial). Método del caso: los sujetos tratan de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal. Se trata de que los sujetos trabajen de la forma más racional posible. Hay una solución ideal, razón por lo que se requiere capacidad de análisis. Juegos de empresa: hay una estrategia ideal, no una solución. Son situaciones problemáticas de una organización que hay que resolver. Se pueden asignar papeles o no. Mide técnicas de negociación, toma de decisiones y resolución de conflictos. In basket: presenta distintos requerimientos para que se priorice cuándo hacerlas y qué hacer con ellas. Mide organización, planeación, delegación y gestión del tiempo. Es una prueba individual, pero se puede aplicar colectivamente. Hay una solución ideal. Ejercicios de presentación: cada uno tiene que vender una idea. Mide comunicación, persuasión, creatividad y flexibilidad. Se cuenta con aproximadamente cinco minutos de exposición y de diez a quince minutos para prepararla antes. Es útil como complemento a otras pruebas. Ejercicios de ejecución laboral: se da una situación que tiene que resolver y en la que se miden destrezas manuales, capacidad de análisis, síntesis, etcétera. [regresar]

137Ibídem, pp. 164-167. [regresar]

138Vara García, Rafael. “Perfiles de competencias a medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” En: Capital Humano , Núm. 123, junio. Madrid: Grupo Especial Directivos, 1999. p. 12. [regresar]

139Ibídem, p. 14. [regresar]

140“ISO 10018:2012 (es) Gestión de activos. Directrices para la participación activa y la competencia de las personas”, ISO Online Browsing Platform , consultada el 14 de enero de 2019, https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:10018:ed-1:v1:es [regresar]

El objetivo del análisis y la descripción de puestos de trabajo es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Su importancia es tal, que debe ser un método fundamental para cualquier institución, pues es la base de todos los procesos, tales como la promoción, retribución o selección; a pesar de esto, muchas instituciones siguen considerando dichas actividades simples procedimientos de poca relevancia en comparación con otras herramientas o técnicas utilizadas en la dirección de recursos humanos. Antes de señalar su utilidad, reflexionemos sobre las siguientes cuestiones:

¿Cuántas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben exactamente cuáles son sus tareas y sus funciones?

¿Cuántas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una institución y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?

¿Cuántas veces nos hemos preguntado por nuestra situación o el lugar que ocupamos en nuestra institución? 141

¿Cuántas veces como directores tenemos problemas para evaluar el rendimiento y modificar los salarios o las compensaciones de nuestros trabajadores?

La mayoría de las respuestas a estos cuestionamientos se encuentra en la dirección de la estructura humana y los flujos de trabajo de la institución, mediante un adecuado sistema de análisis y descripción de puestos de trabajo, que sentará las bases y en cierta medida, determinará el éxito o fracaso de muchos de los procesos y actividades. 142

Así, aunque existen modelos o estándares de análisis y descripción de puestos de trabajo, la institución debe desarrollar e implantar el sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su ejecución. El sistema elegido debe ser sencillo y claro para que cualquier persona lo comprenda; además, debe ser concreto y de fácil utilización. Hablamos de tener herramientas claras y sencillas que determinarán:

1 Los procesos de selección: cuando seleccionamos a alguien, lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempeñar de manera eficaz un puesto de trabajo. Sobre la base de esa información, podemos desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho, que consiste en plantearnos qué técnicas vamos a utilizar, qué pruebas vamos a aplicar, cómo vamos a enfocar la entrevista, etcétera. Así, los perfiles profesionales se basarán en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. En este sentido, el uso de un sistema es indispensable para el reclutamiento, pues especificamos las características o exigencias que debe tener un candidato para desempeñar ese puesto de manera eficaz. En relación con las bibliotecas, deberíamos cuestionarnos cómo reclutaremos al personal y cómo realizaremos un proceso de selección, si no conocemos lo que el puesto pide a su ocupante.

2 Planes de carrera y promoción: al planear la carrera de un profesional en nuestra institución, se recomienda conocer sus necesidades futuras y los requisitos a considerar para satisfacer y responder a estos. Por lo tanto, será necesario saber qué puestos tenemos, cuáles vamos a crear, por qué los consideramos necesarios y qué características han de tener aquellas personas que los ocupen.

3 Valoración de puestos de trabajo: la valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que tiene un determinado cargo, que es cuestión fundamental al establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos, es necesaria la información aportada por el análisis y la descripción de puestos de trabajo, pues en virtud de no saber cuáles son las tareas de un puesto de trabajo, ¿cómo podremos determinar su valor? 143

4 Evaluación del desempeño: para evaluar o medir el desempeño de un trabajador, es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que realiza, sus funciones y sus objetivos. Si no tenemos esta información ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?