Federico Hernández Pacheco - Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

23 c.6) Domina habilidades docentes y disciplinares.

24 c.7) Desarrolla contenidos para el aprendizaje de usuarios.

25 c.8) Tiene competencias pedagógicas para facilitar el aprendizaje a distancia.

26 c.9 Aplica herramientas educativas web.

27 d)Aplicación de herramientas y tecnologías de la información

28 d.1) Evalúa, selecciona y aplica herramientas actuales y emergentes.

29 d.2) Aplica su experiencia en bases de datos, indización, metadatos, análisis y síntesis informativa.

30 d.3) Protege la privacidad de los usuarios. 130

Lau define estas competencias como “el conjunto de conocimientos y experiencia acumulada/desarrollada por el individuo, relacionados con los recursos, acceso, tecnología y gestión para utilizar dichos conocimientos como base en la provisión de servicios informativos de la más alta calidad”. 131

Asimismo, nos sugiere competencias distintivas como la búsqueda de desafíos y la capitalización de nuevas oportunidades; comunicación y negociación efectiva; creación de esquemas de colaboración y alianzas; creación de un ambiente de respeto y confianza; planeación de la carrera personal, y la celebración de logros propios y ajenos. 132

De esta manera, se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de una institución. Así, se definirán las competencias clave que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de los puestos de trabajo y, por lo tanto, en el funcionamiento de la biblioteca. Este proceso dará como resultado una lista de competencias que servirán tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción, como para orientar el plan general de formación, entre otras funciones, que intentarán cubrir una gestión estratégica de los recursos humanos mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas. Además, darán la pauta para distribuir los salarios y compensaciones equitativamente.

En el anexo 1, presentamos los veintitrés valores más demandados por las empresas según la Fundación de la Universidad Carlos III de Madrid, que bien se pueden adaptar al ámbito de las bibliotecas. La propuesta es que se pueda utilizar este formato con el fin de llevar a cabo una autoevaluación inicial para valorar las actitudes y aptitudes de la gente.

Por otro lado, existen diferentes técnicas y métodos para identificar las competencias clave y para su desarrollo adecuado dentro de una institución. A continuación las enunciaremos:

Para determinar la técnica de gestión por competencias que se implantará en una biblioteca u otra institución, primero será necesario saber qué características deben poseer las competencias generales o específicas:

Adecuadas a la institución.

Adecuadas a la realidad actual y futura.

Operativas, codificables y manejables (medibles).

Exhaustivas (tener en cuenta todos los aspectos de la organización y las personas).

Terminología y evaluación (lenguaje y conceptos estándares utilizados en la institución).

De fácil identificación (identificar el nivel de la competencia de forma sencilla).

Una vez establecidas las características, se elegirán las técnicas más adecuadas, entre las cuales destacan las siguientes:

1 Panel de expertos: es una reunión en la que participan profesionales que conocen con exactitud las funciones del puesto con una clara visión del futuro. Esta reunión es una lluvia de ideas ( brainstorming en inglés) que busca las características de excelencia y sigue un proceso donde se analiza la institución, sus objetivos y factores de éxito. Después, se aborda el puesto identificando y analizando su misión, contenido, criterios de desempeño, los factores críticos y las posibles dificultades. Por último, los expertos han de responder a la pregunta ¿qué competencias se requieren para desempeñar este puesto de trabajo? 133 Esta fase se apoya en un listado o catálogo de competencias previamente definido.

2 Entrevista de incidentes críticos: desarrollada por McClelland y tiene un punto de partida conceptual. Se fundamenta sobre la base de que la mejor predicción para que una persona demuestre ciertas competencias requeridas en un puesto es contar con evidencias de que esa persona ha demostrado las mismas competencias en el pasado. Es decir que si una persona mostró capacidad de servicio en su anterior trabajo, es más probable que en un nuevo puesto lleve a cabo esta cualidad en comparación con otra que no lo haya demostrado nunca. 134

3 Entrevista focalizada: su objetivo es identificar las competencias que tiene un candidato sobre la base del perfil de puesto. Es decir, un entrevistador habrá de dirigir una conversación profundizando básicamente en las competencias que está buscando. Aunque el candidato pueda tener competencias extraordinarias, puede darse el caso de que para ese puesto no sean las más adecuadas o, incluso, que los niveles en que tenga desarrolladas dichas competencias excedan a las necesidades buscadas. Aún así, la validez predictiva de esta técnica es muy alta, pues es la que presenta mejor relación calidad-costo para evaluar competencias, ya que obtiene resultados suficientemente precisos y válidos con un consumo de recursos bajo en comparación con otras técnicas. 135

4 Assessment Center o Centros de Evaluación: fue desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de América en 1942 para simular situaciones de guerra similares a las que se podían encontrar en la realidad. Consiste en un sistema de evaluación múltiple compuesto por varios participantes con diversos observadores en donde se hace un ejercicio de simulación 136 (preferentemente por equipos de trabajo) para evaluar las características de los participantes en relación con las competencias del perfil de un puesto de trabajo.

Es la técnica de evaluación de mayor validez predictiva porque evalúa las capacidades y el potencial del candidato, así como sus comportamientos ante situaciones complejas y reales, con independencia de si se han realizado o no en el pasado. Se centra en la conducta del participante, atendiendo al “cómo se obtiene” y no solamente al “qué se obtiene”. 137 Uno de los inconvenientes es el alto costo de su diseño y aplicación, por lo que el equipamiento puede ser costoso, además de la necesidad de una actualización continua.

Una vez elegida la técnica, podremos comparar los resultados de ésta con el perfil del puesto, bien aquél que el candidato ocupa actualmente (lo que nos proporcionará información sobre acciones de formación y desarrollo, desempeño o retribución) o bien, con otro perfil de puesto de la institución (lo que nos dirá el índice de adecuación para una posible promoción).

En este sentido, estaremos de acuerdo con Vara García, consultor de Hay Group, cuando en su artículo “Perfiles de competencias a la medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” establece lo siguiente a manera de conclusión:

Al igual que todas las instituciones tienen contabilizadas sus existencias, calculando su activo, inmovilizado o realizando un inventario, hoy en día cada vez más tienen la necesidad de evaluar su capital intelectual. Y como las personas son más complejas que las cosas materiales, no existe un método, técnica o herramienta únicas para establecer cuánto capital intelectual tenemos. Lo que sí es cierto es que hoy en día existen diversas herramientas muy contrastadas y fiables que permiten a los responsables de la dirección y desarrollo de personas tener el listado de competencias y saber con quiénes cuentan. 138

Esto no es sólo útil para tener la “ficha” competencial de cada persona, sino para poder actuar en todo el entorno.