Federico Hernández Pacheco - Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

El uso de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de Mando.

Existe cierta unanimidad en las instituciones en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la dirección llevada a cabo por los responsables para dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

Por regla general y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos para el análisis de datos; esto se complementa con otras técnicas.

El Cuadro de Mando Integral de cada departamento contiene variables determinadas que son controladas a través de indicadores clave. Mediante éstos, y realizando una comparación con los objetivos marcados por la misma institución, se puede obtener una serie de datos que, mediante su análisis y contraste, se convierten en un eslabón muy importante en el proceso de toma de decisiones.

En la mayoría de los casos, el Cuadro de Mando Integral mantiene una estructura como la que podemos contemplar en la figura 13:

Susana de Pablos destaca las principales ventajas del Cuadro de Mando Integral:

Mejora la capacidad de análisis en la institución.

Clarifica y actualiza la estrategia.

Permite alinear objetivos y comportamientos personales y departamentales con las iniciativas estratégicas.

Facilita la vinculación de los objetivos estratégicos con los presupuestos anuales y las metas a largo plazo.

La estrategia se comunica mejor y los trabajadores comprenden mejor los objetivos.

Los trabajadores se involucran más, ya que pueden conocer su contribución al logro de los objetivos.

Facilita la transformación a largo plazo en acciones a corto plazo.

Fomenta la integración e interrelación de la información de distintas áreas.

Los trabajadores pueden conocer mejor las funciones del resto de sus compañeros.

Permite identificar iniciativas potenciales de mejora en todos los procesos internos.

Impulsa el desarrollo profesional de todos los participantes.

Se satisface mejor al cliente o usuario.

Mejora los indicadores de evaluación y presupuesto.

Se obtiene feedback o retroalimentación para aprender sobre la estrategia y en función de los resultados reformularla si es necesario. 114

Permite establecer informes normalizados, programados y organizados.

La expresión: “La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y, en el futuro, triunfarán aquellas organizaciones que sepan gestionar y desarrollar el potencial de su gente”, constantemente se menciona en foros y conferencias sobre gestión y dirección de recursos humanos. En efecto, en la actualidad existe una tendencia hacia una dirección fundamentada en adaptar las características o talentos de la gente en función de los puestos y tareas que habrán de cubrir. 115 Por esta razón, sigue vigente el modelo realizado en la década de los setentas en el seno de la Universidad de Harvard por David McClelland, modelo que se basa en el análisis de las conductas observables y evaluables: las competencias. McClelland, uno de los expertos en el comportamiento humano, publicó en 1973 el artículo “Testing for competente rather intelligence” (“Medir la competencia en vez de la inteligencia”) en la revista American Psychologyst , donde aseguraba que las calificaciones escolares, los conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen el buen desempeño en el trabajo. Así, para determinar lo que realmente garantiza un desempeño excelente, sugirió analizar las competencias que ponen en juego los profesionales con talento demostrado en un puesto de trabajo o rol.

El valor de los hallazgos de McClelland y su equipo pronto se hizo patente en el mundo de las instituciones. En esa misma década, diferentes compañías solicitaron ayuda a McClelland para mejorar el ajuste de las personas a los puestos; sin embargo, la difusión, el desarrollo y la aplicación de la gestión por competencias se produjo a partir de los años ochenta. 116

Pereda y Berrocal 117 afirman que el enfoque de gestión por competencias no es una moda pasajera y no sólo ha sido aplicado por las principales empresas y consultoras de todo el mundo, sino que gobiernos, organizaciones públicas y privadas han adoptado el concepto y modelo para referirse a políticas nacionales, planes estratégicos y certificaciones profesionales e institucionales. Así, para comprender mejor la dimensión de nuestro tema, el primer paso será conocer el concepto de competencia:

Para Eva Díaz Ramiro, las competencias son las características subyacentes de una persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo, las actitudes o valores y una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas o de conducta. Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con el puesto de trabajo sea demostrable. 118

Por su parte, los citados Pereda y Berrocal explican que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, las aptitudes y los rasgos de personalidad que se definen y enumeran dentro del contexto laboral, en el cual deben ponerse en práctica. No obstante, comentan que aún no hay un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia. 119

Por tanto, las competencias ¿son rasgos psicológicos?, ¿conocimientos, habilidades o experiencia? Realmente son todo eso. Por ello, una definición que se considera adecuada es la de Richard Boyatzis, uno de los grandes consultores de Hay Group, la afamada consultora fundada por David McClelland y su colega Edward Hay, pioneros en este campo: “Las competencias son las características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una correcta actuación de éxito en su puesto de trabajo”. 120 Reflexionemos sobre dicho concepto:

Características subyacentes: es decir, propias de la persona, que se verán ajustadas o no por el entorno en el que opera. Son subyacentes pero no necesariamente innatas. Se puede y deben desarrollar.

Causalmente relacionadas: no es que ayuden, mejoren o faciliten, es que son la causa de hacerlo bien. La relación es directa entre causa y efecto.

Actuación de éxito: la palabra éxito, tantas veces utilizada, tiene aquí un único significado: hacer muy bien lo que cada organización espera de sus colaboradores. El éxito conecta usualmente con la productividad.

Hoy por hoy se puede hablar de dos tipos de competencias:

1 Las competencias distintivas: distinguen a una persona por una actuación superior (planeación, comunicación, dirección eficiente de recursos, trato, servicio de calidad, etcétera). Son las habilidades o cualidades adicionales.

2 Las competencias umbrales o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación técnicamente adecuada (archivística, documentación, tecnologías, etcétera). Se refieren a los conocimientos específicos para realizar una tarea.

Con estos componentes, podemos decir que una persona al desempeñar una ocupación pone en juego conocimientos y cualidades que, sumados a la experiencia, le permiten desempeñar una ocupación con éxito.