Federico Hernández Pacheco - Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

1 Modelo basado en el flujo de personal: establece el flujo de las personas desde que ingresan a la institución, hasta que se retiran. La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la institución. Es un modelo vegetativo y sin planes de expansión, en los cuales se da continuidad a lo cotidiano.

2 Modelo de planeación integrada: es un modelo que tiene en cuenta cuatro factores o variables, como son el volumen de producción planeado por la institución; los cambios tecnológicos en la institución que modifican la productividad del personal; las condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de los usuarios; y la planeación de carreras dentro de la institución. Toma en consideración tanto las condiciones organizacionales, como el análisis de la fuerza laboral. 109

3 Método del diagnóstico: responde a las preguntas ¿dónde estamos ahora? (análisis); ¿a dónde queremos llegar? (previsión); ¿cómo llegar allá? (programación y realización de las estrategias); ¿qué hicimos?, y ¿dónde estamos ahora? (control y análisis de los resultados).

Estos modelos son efectivos siempre y cuando consideremos factores que interrumpen su operación como el ausentismo, la rotación de puestos o el despido; que trae un atraso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos e implica altos costos para la institución.

Las bibliotecas han de adoptar el modelo que más les convenga con base en la posición en la que se encuentren, teniendo presente que el enfoque estratégico exige un cambio de cultura organizacional y disponer de profesionales con una mentalidad estratégica y un conocimiento profundo de las técnicas de recursos humanos en las diferentes áreas.

Una herramienta estratégica capaz de cambiar tanto la cultura como los resultados a corto y largo plazo de cualquier tipo de institución, pública o privada, es el Cuadro de Mando Integral, conocido en inglés como Balanced Scorecard ( BSC ), desarrollado por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School , y David P. Norton, presidente de la consultora Balanced Scorecard Collaborative . Al respecto, dicen Kaplan y Norton: “gracias al BSC toda la plantilla, desde la alta dirección hasta el último trabajador, enfocan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos estratégicos, alineando los comportamientos individuales, dos cuestiones de alto valor para el éxito de la gestión del cambio”. 110

En este sentido, existen varias razones para utilizar el Cuadro de Mando Integral en las bibliotecas y otras instituciones. La primera es una mala administración a causa de una planeación mal diseñada y coordinada. Por ello, dicha herramienta es útil para conocer la estrategia de nuestra institución y sus objetivos más relevantes de una forma amplia y justificada para que cuando existan problemas se comuniquen y, si lo deseamos, se reoriente la estrategia para generar valor.

La mayor parte de las instituciones que aplican el Cuadro de Mando Integral entienden que los verdaderos mecanismos para generar valor y guiar a todos los trabajadores hacia el logro de sus objetivos son precisamente los activos intangibles como el capital humano, las redes de trabajo y el conocimiento. Así, el Cuadro de Mando analiza la institución desde diversas perspectivas:

1 Financiera: indicadores como los activos, los presupuestos, los beneficios y la rentabilidad de las inversiones para las instituciones.

2 Cliente o usuario: identifica los segmentos y qué medidas de actuación futura habrá que poner en marcha (captación, quejas, rentabilidad, etcétera).

3 Proceso interno: se deriva de las expectativas del usuario. Abarca tres procesos: operativo (costos, calidad y tiempo), innovación y servicios postventa (los servicios y productos de valor añadido). 111

4 Aprendizaje y crecimiento: sabemos que para lograr las perspectivas anteriores, será preciso invertir en la formación de los trabajadores, integrar tecnologías de la información, coordinar procedimientos y rutinas, delegar, motivar y asegurar la coherencia entre los objetivos individuales y los de la institución. Algunos indicadores pueden ser la productividad por trabajador, las horas de formación, etcétera.

Es necesario analizar las relaciones causa-efecto entre todos los indicadores a fin de crear un mapa estratégico que facilite el camino hacia el éxito. En este sentido, diversos autores como López Viñegla proponen que para dar inicio a una planeación de este tipo, se deben de llevar a cabo los siguientes pasos: 1. análisis de la situación y obtención de información; 2. análisis de la determinación de las funciones generales; 3. estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo; 4. señalización de las variables críticas en cada área funcional; 5. establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control, y 6. configuración del Cuadro de Mando Integral con base en las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, nuestra institución debe saber en qué situación se encuentra, valorarla y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que se maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la institución habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y se pueda concluir con cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. Este cometido se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

En una cuarta etapa, se habrán de señalar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que guían la filosofía de la institución en cuestión, o por el tipo de área a la que nos estemos refiriendo. Lo importante es determinar cuáles son las esenciales en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

En la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etcétera, que nos informe de su estado cuando se estime necesario. De este modo, podremos atribuir un correcto control y evaluación en cada momento de cada una de estas variables críticas. 112

En último lugar, debemos configurar el Cuadro de Mando Integral en cada área funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

La estructura de los Cuadros de Mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad no distan mucho entre sí en la mayoría de las instituciones que los emplean.

En la opinión de López Viñegla, 113 se considera que todos los Cuadros de Mando tienen una serie de elementos en común, entre los que se pueden destacar los siguientes:

El uso de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones, el análisis de la información se da únicamente por meses y no se puede disponer de resúmenes de distinta duración.

La comparación entre los objetivos marcados y la dirección alcanzada ha sido hasta la fecha la base del análisis de cada una de las responsabilidades en la institución.