Federico Hernández Pacheco - Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones

Aunque es importante señalar que las competencias por sí solas no garantizan que las personas hagan el trabajo, esto depende de factores adicionales como la motivación, las actitudes o los intereses para hacerlo. 121

Figura 15. Componentes de las competencias

Fuente: Elaboración propia.

De esta manera, las competencias se producen mediante el efecto conjunto de los cinco componentes que se describen en la figura 15.

Las competencias, según Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no sólo es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada de todos los componentes del desempeño laboral. 122

La gestión por competencias puede dar respuesta al objetivo de incrementar el potencial en las bibliotecas, ya que permite introducir a las personas como actores principales en los procesos de transformación de estas instituciones.

Tradicionalmente, en los procesos de selección se buscaban los conocimientos sin prestar atención a las actitudes y competencias. Actualmente, las instituciones que han implantado un modelo por competencias centran sus procesos de reclutamiento, selección y contratación en las competencias distintivas y no tanto en los conocimientos, esto porque los conocimientos se pueden adquirir y, por tanto, ser objeto de una formación específica tras la contratación. 123

Anteriormente, el enfoque de dirección de personal centraba su atención hacia el trabajo; sin embargo, las competencias al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, ahora se centran en las personas y en lo que cada una sabe hacer y le gusta. De esta manera, se pueden hacer predicciones más precisas sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, diseñar planes de formación más eficaces, elaborar planes salariales más equitativos y motivadores, etcétera. En efecto, el modelo por competencias se aplica en todas las funciones y los procesos de administración de recursos humanos.

Figura 16. Gestión por competencias

Fuente: Llorente, Jorge. “Introducción a las competencias: ¿Por qué son lo que hay que tener?”. En Capital Humano. Núm. 122, (mayo 1998) Madrid: Grupo Especial Directivos, 1998. pp. 12-14.

Así por ejemplo, al diseñar un plan estratégico, necesitaremos conocer previamente las características que deberán tener las personas para responder a los cambios que se produzcan en sus trabajos.

Este cambio de gestión es lógico, pues las competencias son los recursos de los cuales dispone el trabajador para llevar a cabo eficazmente su labor, prever los cambios y adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados. 124

En muchos países, el aludido enfoque de gestión es necesario en la medida en que las instituciones, al congregar a las personas que laboran en ellas, se han vuelto reproductoras de los modelos socioculturales y a la vez moldeadoras del comportamiento. Al respecto, Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez rescatan positivamente las competencias innatas de los trabajadores mexicanos al decir que encontramos en su mayoría una actitud servicial, inclinada hacia la colaboración y la lealtad. 125 Pero, ¿cuáles son las competencias que exigen los tiempos modernos en especial aquéllas que incumben al campo de las bibliotecas?

Según las fuentes disponibles y las firmas de consultoría como Hay Group, las competencias distintivas que demandarán las instituciones públicas o privadas son las siguientes: 126

Gestión personal:

Autocontrol/autoconfianza (tenacidad/seguridad en sí mismo)

Flexibilidad (disponibilidad)

Integridad (ética)

Identificación con la organización

Adaptabilidad

Superación

Lealtad y discreción

Respeto

Logro:

Orientación a resultados (planeación)

Iniciativa

Preocupación por el orden (organización personal y del trabajo)

Gestión del tiempo

Calidad

Espíritu emprendedor

Influencia:

Orientación al cliente o usuario

Capacidad de comunicación y negociación

Conocimiento organizativo e institucional

Impacto e influencia

Capacidad para las relaciones públicas

Gestión de equipos:

Desarrollo de personas

Dirección de personas

Liderazgo

Trabajo en equipo

Supervisión continua

Pensamiento:

Pensamiento analítico y crítico

Pensamiento conceptual y metódico

Pensamiento creativo e innovador

Interés por el aprendizaje continuo, para toda la vida 127

Éstas son las competencias que, conforme los nuevos paradigmas de dirección y según las diversas fuentes aquí citadas, 128 demandarán las empresas e instituciones públicas y privadas.

En este contexto, el trabajo que se realiza en las bibliotecas e instituciones que generan conocimiento, requerirá elaborar un perfil de competencias específico a la hora de reclutar nuevas personas para proyectos definidos o bien, durante el manejo de las funciones de dirección de recursos humanos.

Jesús Lau 129 propone el siguiente esquema para lo que él denomina “administrador de servicios informativos virtuales”, que sin lugar a dudas serán parte de las competencias umbrales y distintivas de los profesionales de la bibliotecología y de la información del siglo XXI:

Competencias profesionales:

1 a)Dirección

2 a.1) Alinea la organización con las direcciones estratégicas de la institución matriz.

3 a.2) Evalúa y comunica el valor de la institución.

4 a.3) Establece una dirección efectiva.

5 a.4) Contribuye eficaz y eficientemente con las estrategias y decisiones del staff directivo.

6 a.5) Construye y facilita un equipo de servicios efectivos.

7 a.6) Mercadea servicios y productos de información.

8 a.7) Compila la mejor evidencia disponible para sustentar sus decisiones acerca del desarrollo de nuevos servicios y productos.

9 a.8) Aconseja en materia de derechos de autor, propiedad intelectual, etcétera.

10 b)Gestión de recursos informativos

11 b.1) Gestiona el ciclo completo de la información desde su creación o adquisición hasta su destrucción.

12 b.2) Construye una colección dinámica de recursos informativos.

13 b.3) Demuestra vasto conocimiento del contenido y formato de los recursos informativos.

14 b.4) Provee acceso a los mejores recursos informativos publicados externamente o creados en el interior de la institución.

15 b.5) Negocia la compra y las licencias de productos y servicios requeridos.

16 b.6) Desarrolla políticas con respecto a los recursos informativos publicados externamente o creados al interior de la institución.

17 c).Gestión de servicios informativos

18 c.1) Desarrolla y mantiene una cartera de servicios de información.

19 c.2) Conduce investigaciones de mercado de las conductas informativas y sus problemas actuales.

20 c.3) Investiga, analiza y sintetiza información para transformarla en respuestas confiables.

21 c.4) Desarrolla y aplica lineamientos apropiados para medir continuamente la calidad y valor de los servicios ofrecidos.

22 c.5) Emplea una dirección basada en evidencias para demostrar su valor.