Peter C. Fischer - Unternehmenskäufe und Unternehmensumstrukturierungen

Eine andere Form der Kooperation von Unternehmen ist die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens auf Basis eines Joint Venture Agreements. Häufig sind dies Konstellationen, in denen eine Partei Know-how und die andere Seite die Finanzierungsmittel in eine Gesellschaft einbringt und die beiden Seiten z. B. jeweils 50% der Anteile halten sowie jeweils die Hälfte der Geschäftsführung bestellen. Aber es sind auch andere Beteiligungsverhältnisse ebenso denkbar wie die Einbringung von Finanzmitteln und Know-how durch mehrere Beteiligte.

Die Erfolgsquote bei Unternehmenskäufen ist aus Käuferperspektive eher ernüchternd: Je nach Untersuchung liegt die Quote der erfolglosen Unternehmenskäufe zwischen 50 und ca. 66% aller Transaktionen (vgl. Jansen, M&A, S. 377 ff.; eine Übersicht über verschiedene Studien mit ähnlicher Tendenz findet sich bei Lucks/Meckl, M&A, S. 20; Feix/Büchler/Straub, M&A, S. 35 m. w. N.; etwas günstigere Angaben finden sich bei Glaum/Hutzenschenreuter, M&A, S. 94 ff.). Dabei ist allerdings zu beachten, dass die Messung von Erfolg und Misserfolg von Unternehmenstransaktionen außerordentlich schwierig ist (vgl. zur Problematik der Messung Lucks/Meckl, M&A, S. 16), denn oft gibt es keine öffentlich zugänglichen Daten und das Management auf der Käuferseite wird die Transaktion immer schönreden und schönrechnen. Oft wird daher der Erfolg und Misserfolg einfach mit Hilfe der Anzahl der vorzeitigen Weiterverkäufe berechnet, alternativ werden die Daten der Kapitalmärkte analysiert oder es werden die Jahresabschlüsse als Grundlage genutzt oder die Bewertung wird auf Insiderbefragungen gestützt (vgl. Schweizer, Messung des Erfolgs von M&A-Transaktionen, Global Mergers & Transactions 30.01.2018, https://www.tax-legal-excellence.c om/tle-006-2018-messung-des-erfolgs-von-ma-transaktionen/; Glaum/Hutzenschenreuter, M&A, S. 94 ff.). Bei aller Problematik der Berechnungsmethoden kann jedenfalls als gesichert gelten, dass die Erfolgsquote bei Unternehmenskäufen jedenfalls klar unter 50% liegt. Dabei lassen sich neben den o. g. eigennützigen Motiven des Managements vor allem drei Gründe für das Scheitern identifizieren (vgl. Jansen, M&A, S. 377):

• Zu optimistische Einschätzung der Vorteile der Transaktion führt zu einem zu hohen Kaufpreis.

• Fehler bei der Planung hinsichtlich des »Ob« und des »Wie« der Transaktion.

• Probleme bei der Post-Merger Integration (PMI), insb. mögliche Schwierigkeiten bei der Zusammenführung verschiedener Unternehmenskulturen werden oft durch eine zu zahlenorientierte Betrachtungsweise verdrängt.

Das bereits erwähnte Problem der Eigendynamik von Transaktionen, bei der ein gesichtswahrender Ausstieg vor allem für das Spitzenmanagement ab einem bestimmten Zeitpunkt kaum noch möglich ist (dies könnte z. B. bei der Übernahme von Monsanto durch die Bayer AG eine Rolle gespielt haben) wird durch Investmentbanken und M&A-Berater, die im wesentlichen erfolgsabhängig vergütet werden, noch verstärkt. Aber auch Berater, die nicht erfolgsbezogen vergütet werden, arbeiten bevorzugt an Transaktionen mit, die tatsächlich abgeschlossen werden und die später im eigenen Track Record aufgelistet werden können.

Bei internen Umstrukturierungen von Konzernen lässt sich der Erfolg oder Misserfolg von außen noch schwerer nachvollziehen, jedoch dürften diese meist die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen und anders als Unternehmenskäufe eher selten zu überraschenden Schwierigkeiten führen. Bei Umstrukturierungen, die der Steueroptimierung dienen, hängt der Erfolg letztlich davon ab, ob die Finanzverwaltung die gewählten Strukturen später auch als steuerwirksam anerkennt und nicht etwa wegen Gestaltungsmissbrauch (§ 42 AO) ablehnt.

Praxishinweis: Um das Risiko einer Nicht-Anerkennung einer Struktur durch die Finanzverwaltung auszuschließen, mag es sinnvoll sein, vor Durchführung der Umstrukturierung einen Antrag auf Erteilung einer Auskunft beim zuständigen Finanzamt zu stellen (§ 89 II AO, dieser wurde zumindest früher als Auskunft mit Bindungswirkung nach Treu und Glauben bezeichnet).

Unternehmenskäufe und Umstrukturierungen sind typischerweise durch eine hohe Komplexität, eine erhebliche wirtschaftliche Relevanz und einen enormen Zeitdruck geprägt. Bei Unternehmenskäufen kommt noch der kontradiktorische Charakter hinzu, während dieser bei konzerninternen Umstrukturierungen meist entfällt. Diese Parameter führen dazu, dass ein gutes Projektmanagement absolut entscheidend ist. Bei größeren Transaktionen wird meist ein Steering Committee auf Verkäufer- und Käuferseite eingerichtet, unter welchem die eigentlichen Projektteams arbeiten (vgl. Rempp in Hölters, HdB Unternehmenskauf, Rd. 1.108 f.). Es wäre leicht nun vom grünen Tisch aus viele gut gemeinte Tipps zum Projektmanagement wie »rechtzeitig anfangen«, »gründlich vorbereiten« und »sorgfältig arbeiten« abzugeben, aus empirischer Sicht an dieser Stelle daher nur ein paar, sicher nicht abschließende Anregungen, die sich vor allem an Leserinnen und Leser richten, die über noch keinerlei eigene Transaktionserfahrung verfügen.

Die Zusammenstellung des Teams sollte bei besonders nachgefragten Beratern frühzeitig geklärt werden, ob diese eine Beauftragung annehmen würden oder wegen eines (standes-)rechtlichen Konflikts das Mandat nicht annehmen können. Ein solcher Conflict Check ist stets das Erste, was jede Beratungsfirma durchführt und durchführen muss. Bei auf die Beratung von Private Equity Häusern spezialisierten Beratern kommt es bei Auktionsverfahren mit einer in der Anfangsphase hohen Anzahl von Bietern wegen der parallelen Beratung von Bietern durch denselben Berater oft zu Interessenkonflikten. Diese Interessenkonflikte wollen Berater oft durch die Einrichtung von Chinese Walls zwischen für verschiedene Bieter arbeitenden Teams lösen (z. B. durch die Beschränkung des Zugriffs auf Dokumente auf den Servern durch entsprechende Beschränkungen auf das jeweilige Projektteam, Trennung der Büros), was spätestens dann zum Problem wird, wenn die parallel durch verschiedene Teams einer Kanzlei beratenden Bieter in die engere Auswahl kommen sollten. Bei einer Rechtsanwaltskanzlei, die mit einer der vier großen WP-Gesellschaften verbundenen ist, ist die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts besonders hoch, da Prüfung und Beratung durch dieselbe Person sich eigentlich ausschließen. In den USA ist diese Trennung infolge der Bilanzskandale bei Enron und Worldcom durch den Sarbanes-Oxley Act (SOX) schärfer als etwa in Deutschland, wo aber die Ereignisse um die Wirecard AG die Diskussion um eine Entflechtung von Prüfung und Beratung wieder verstärkt haben.

Die Zuständigkeiten sind von Anfang an klar zu regeln: Dabei ist es wichtig, für jeden Bereich (Financial Due Diligence, Legal Due Diligence, Tax Due Diligence, usw.) jeweils eine Teamleitung zu bestimmen, die dann auch tatsächlich jederzeit als Ansprechpartner zur Verfügung steht und nicht nur aus Prestigegründen als Verantwortlicher genannt wird. Umgekehrt sollte etwa der Leiter oder die Leiterin eines Due Diligence Teams selbst nicht zu sehr in operative Detailarbeit eingebunden sein, sondern als Koordinator und bei Bedarf als »Feuerwehr« zur Verfügung stehen.

Ein persönliches Treffen der Beteiligten (Kick-off-Meeting) zu einem möglichst frühen Zeitpunkt erleichtert die spätere Kommunikation deutlich, ebenso wie die digitale Verteilung der Koordinaten aller Team-Mitglieder oder aller Beteiligten (Players List mit Name, Position/Funktion, E-Mail-Adresse, Telefonnummern, usw.). Soweit sich einem Beteiligten die Möglichkeit bietet, andere Akteure oder gar die Zielgesellschaft im Rahmen eines Site Visit zu besuchen, sollte von dieser Möglichkeit auch bei einer etwas aufwendigeren Anreise nach Möglichkeit Gebrauch gemacht werden.