Jens-Peter Wilke - Fordern und Fördern - Führungspraxis für Feuerwehrleute

Bild 2: Effektivität und Effizienz am Beispiel »brennende Zigarette« [zurück]

Merke: Eine gute Entscheidung ist stets dann gegeben, wenn sich das Handeln im Nachhinein als effektiv und effizient erwiesen hat, also die richtigen Dinge richtig getan wurden.

In den meisten Situationen werden wir erfolgreich sein, wenn wir konzeptionell vorgehen. Es reicht nicht aus, eine Entscheidung zu treffen und ein Ziel ins Visier zu nehmen. Wir müssen ein Konzept haben, wie wir dieses Ziel erreichen, wir brauchen einen Plan . Nur mit einem Plan ist ein strukturiertes, zielorientiertes Vorgehen möglich. Der Blick fürs Wesentliche, das Setzen von Prioritäten, ist eine der ganz entscheidenden Voraussetzungen für einen guten Plan. Zu entscheiden, was das Wichtigste ist, fällt vielen Menschen schwer. Daher sollte mit den Mitarbeitern gemeinsam festgelegt werden, welche Ziele als »hoch«, »mittel« oder »gering« zu bewerten sind, wobei »gering« nicht als »unwichtig« missverstanden werden darf. Es sollten nur so viele Details wie unbedingt notwendig geplant werden. Die Konzentration muss sich darauf beschränken, welche Hauptaufgaben im Rahmen der Zielerreichung zu erledigen sind. Im Plan muss außerdem festgelegt sein, wer was macht und bis wann welche Aufgabe erledigt sein muss. Die »Zeitschiene« ist eines der wesentlichen Elemente eines Plans. Zur erfolgreichen Planung gehört, ausgiebig [24]über alle potenziellen Probleme im Vorfeld nachzudenken und Lösungsmöglichkeiten zu überlegen. Letztlich muss aber auch in jedem (Zeit-)Plan genug Raum für unvorhersehbare Probleme berücksichtigt werden, denn die wird es immer geben. Oder, um es mit den Worten des Schriftstellers Curt Goetz zu sagen: »Man sollte die Dinge so nehmen wie sie kommen, aber man sollte dafür sorgen, dass sie so kommen, wie man sie möchte.«

Je realistischer ein Plan ist, desto höher ist der Grad seiner Realisierung. Dabei sollten auch die bekannten Widrigkeiten des Alltages berücksichtigt werden. Es ist zwar inakzeptabel, dass beispielsweise in einer bestimmten Arbeitsgruppe nach einschlägiger Erfahrung immer wieder wichtige Informationen nicht weitergegeben werden, dies muss aber für den Plan so hingenommen werden. Bereits im Vorfeld sollte überlegt werden, wie ein solches bereits bekanntes, aber nicht lösbares Problem umgangen werden kann.

Merke: Realistische Planung sichert den Erfolg.

Bei allem Realitätssinn und allen Herausforderungen, die die Gegenwart an uns stellt, sollten gute Führungskräfte auch immer eine Vision haben. Unter einer Vision (lat. visio , »Erscheinung, Anblick«) versteht man im religiösen Kontext ein subjektives bildhaftes Erleben von etwas sinnlich nicht Wahrnehmbaren. Im übertragenen Sinne meint der Begriff die Idee einer Zukunft, die durch keinerlei wissenschaftlicher Erkenntnis begründet ist und folglich Dritten oft als unrealistisch erscheint. Altbundeskanzler Helmut Schmidt wird gerne mit den Worten zitiert, dass wer Visionen habe, zum Arzt gehen solle, doch lässt sich wohl kaum bestreiten, dass es in der Geschichte immer wieder große Visionen gab, die heute für uns selbstverständliche Realität geworden sind. Als Beispiel sei hier das deutsche Sozialversicherungssystem, die Einheit Europas oder die Gleichberechtigung von Mann und Frau erwähnt. Visionen müssen also keinesfalls Phantastereien bleiben.

Visionen können der Anfang eines neuen Weges sein, sie eröffnen Gestaltungsspielräume. Mit der Vision wird eine Richtung eingeschlagen. Es muss dann eine Unternehmensstrategie festgelegt werden, die den Weg beschreibt, auf dem ein mittelfristiges (zwei bis vier Jahre) oder ein langfristiges (vier bis acht Jahre) Ziel [25]erreicht werden soll. Dafür bedarf es zunächst einer Prognose über die Entwicklung der externen, meist nicht beeinflussbaren, Faktoren wie z. B. Bevölkerungs- und Wirtschaftsentwicklung, gesellschaftliche und politische Veränderungen, technische Innovationen usw.

Diese Erkenntnis des französischen Schriftstellers Antoine de Saint-Exupéry (»Der kleine Prinz«) sollten auch wir uns zu eigen machen. Wenn es niemanden zu führen gibt, braucht man auch keinen Führer. Ein Dienstleistungsunternehmen wie die Feuerwehr basiert im Wesentlichen auf der Leistung seiner Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind seine »Maschinen«, sie sind für das Produktionsergebnis maßgeblich. Was nützt uns das modernste Löschfahrzeug, wenn es niemanden gibt, der damit zur Einsatzstelle fährt und dort die Lösch- und Rettungsgeräte einsetzt ( Bild 3)? Feuerwehrarbeit, das ist trotz allen technischen Fortschritts vor allem immer noch Handarbeit. Als Führungskraft müssen wir darum den einzelnen Kameraden, den Mitarbeiter, als unser wichtigstes »Betriebskapital« verstehen. Alleine können wir so gut wie nichts ausrichten. Nach dem so genannten »Human-Relations-Ansatz« wird der Mitarbeiter als Ressource eines Wirtschaftsbetriebes mit mindestens der gleichen Bedeutung wie die Ressourcen Rohstoffe, Maschinen und Vermögen begriffen. Nach diesem Ansatz gilt es, die Ressource »Mensch« zu erhalten und sowohl ihren »Wert« als auch ihren Wirkungsgrad zu vermehren ( Bild 4). Das heißt, wir müssen in die Ausbildung des Mitarbeiters und in seinen Schutz investieren, wir müssen störende Einflüsse beseitigen, wir müssen ihn motivieren und wir müssen mit seinen Ressourcen sorgsam umgehen, damit er seine maximale Produktivität entwickeln kann. Denn eins ist wohl unbestritten: Eine gut ausgebildete, hochmotivierte Truppe ist auch mit weniger modernem Einsatzgerät schlagkräftiger, als eine Truppe, die zwar über die neueste Technik verfügt, jedoch demotiviert ist und mit dieser Technik gar nicht umgehen kann. Optimal ist natürlich eine gut ausgebildete, hoch motivierte Truppe mit modernstem Gerät.

[26]Bild 3: »Ein Führer ist einer, der die anderen unendlich nötig hat.« [zurück]

Bild 4: Grundmodell des Human-Relations-Ansatzes [zurück]

Den Menschen, die uns bei der Feuerwehr begegnen, sollten wir zunächst erst einmal unterstellen, dass sie gerne bei der Feuerwehr sind und dass es ihr Ziel ist, hier etwas zu leisten. Nach der »Theorie Y« des Arbeitspsychologen McGregor erkennt der Mensch die Arbeit als Quelle seiner Befriedigung an, wenn die Bedingungen stimmen. Stimmen die Bedingungen nicht, glaubt der jeweilige Mitarbeiter nicht mehr, dass ihm seine Arbeit zur Befriedigung seiner Bedürfnisse dient. Seine Produktivität wird folglich nachlassen. Als Führungskraft sollten wir deshalb von dem Grundsatz ausgehen, dass es keine »faulen« Mitarbeiter gibt, sondern dass bei nachlassender Leistung irgendetwas mit den Bedingungen nicht stimmt. Es ist unsere Aufgabe herauszufinden, was nicht mehr stimmt. Ist das Betriebsklima gestört? Sieht der Mitarbeiter keine Entwicklungschancen mehr für sich? Sieht der Mitarbeiter nicht [27]mehr den Sinn seiner Arbeit? Sind seine Selbstständigkeit und seine Verantwortung eingeschränkt? Ist er unterfordert? Oder überfordert? Oder liegen seine Probleme außerhalb des Arbeitsbereiches? Natürlich können wir nicht seine Familien- oder Gesundheitsprobleme lösen, aber allein das Angebot zuzuhören, kann schon enormes bewirken. Als Führungskraft müssen wir nicht für jedes Problem unserer Mitarbeiter eine Lösung parat haben, aber wir sind ihnen in jeder Situation ein offenes Ohr für ihre Belange schuldig. Das verstehen wir zuallererst unter »Hege und Pflege der Ressource Mensch«.