Jens-Peter Wilke - Fordern und Fördern - Führungspraxis für Feuerwehrleute

Der Grund, warum dem Thema Leitbild hier ein so großer Raum gegeben wird, ist meine Überzeugung, dass ein gutes Leitbild samt seinem Entwicklungsprozess eine der wichtigsten Grundlagen für ein erfolgreiches Führen ist. Ein Leitbild richtet sich ausschließlich nach innen. Die Mitarbeiter sollen eine Orientierungshilfe erhalten, die auch ihre Identifikation mit ihrer Feuerwehr fördert. Für die Führungskräfte einer Feuerwehr muss dieses Leitbild vor allem Richtschnur für das eigene Führungsverhalten sein. Bei jeder unserer Entscheidungen sollten wir uns stets fragen: Ist diese Entscheidung im Sinne unseres Leitbildes? Von einer Führungskraft muss erwartet werden können, dass sie sich mit dem Leitbild vorbehaltlos identifiziert und die hier definierten Regeln nicht nur akzeptiert, sondern lebt. Es sollte ihr sozusagen in Fleisch und Blut übergehen. Denn letztlich ist jedes Leitbild natürlich nur so gut, wie wir uns danach verhalten. Unsere Mitarbeiter werden uns daran messen, wie weit wir uns an das Leitbild halten und werden es letztlich selbst nur in dem Maße beherzigen, wie wir es tun.

Übrigens: Ein Leitbild, wenn es denn erst einmal existiert, ist zu schade für die Schublade. Es sollte zum Beispiel großformatig ebenso im Gemeinschaftsraum aufgehängt werden, wie in den Büros und Werkstätten. Ferner empfiehlt es sich, jedem neu aufgenommenen Mitglied bei seiner Einstellung ein Exemplar des Leitbildes in einer ansprechend gestalteten Form zu überreichen. Auch eine Ausfertigung im Scheckkartenformat für die Brieftasche ist denkbar.

Wie bereits gesagt: Unser Leitbild ist Richtschnur für unsere Entscheidungen. Auf seiner Grundlage sollten wir unsere konkreten Ziele definieren. Wir brauchen Ziele. Für uns und für die von uns Geführten. Wir brauchen sie für uns, weil wir sonst gar nicht wüssten, wohin wir die uns anvertrauten Menschen führen sollen, und sie benötigen unsere Ziele, damit sie wissen, wohin wir wollen und sie somit in unserem [18]Sinne handeln können, ohne dass wir jeden ihrer Arbeitsschritte erklären müssen. Es gibt taktische Ziele, also Ziele, deren Erreichung in naher Zukunft liegt (zum Beispiel »Ich will, dass wir diesen Scheunenbrand in spätestens einer Stunde gelöscht haben!«) und es gibt strategische Ziele, die erst mittel- oder langfristig erreicht werden können (zum Beispiel »Ich strebe die Erhöhung unserer Mitgliederzahl auf 50 in den nächsten zwölf Monaten an«).

Merke: Wer führen will, muss wissen, für welche Werte er steht, welche persönlichen Bedürfnisse er hat und welche Ziele er anstrebt.

Wer Menschen führen möchte, muss bereit sein, Verantwortung zu tragen. Verantwortung − das ist auch so ein Begriff, der uns im Alltag in fast inflationärer Form begegnet. Tatsächlich ist jedoch nur selten jemand bereit, Verantwortung auch wirklich zu tragen . Denn Verantwortung heißt, für die Folgen des eigenen Handelns einzustehen, also nötigenfalls für den Schaden, der hieraus entstanden ist, zu haften. Dies gilt für die Führungsverantwortung ebenso, wie für die Aufgaben-, die Organisations- oder die individuelle Verantwortung und kann für den Verantwortlichen im Falle einer Fehlentscheidung natürlich sehr unangenehm sein. Jemanden zur Verantwortung zu ziehen , setzt allerdings voraus, dass er einen konkreten Auftrag hatte, sein Handeln weitgehend selbst bestimmen konnte, die notwendigen Entscheidungskompetenzen besaß sowie über die erforderlichen Mittel und Ressourcen verfügen konnte. Und Verantwortung setzt voraus, dass dieser Jemand wusste, welche persönlichen Konsequenzen er im Falle seines Versagens zu erwarten hat.

Was für jeden Kraftfahrer im öffentlichen Straßenverkehr gilt, für jeden selbständigen Unternehmer, für jeden Bankangestellten oder Fußballtrainer, findet im Bereich der öffentlichen Verwaltung, zu der auch die Feuerwehren zählen, oft seine Grenze: Nur selten wird ein Einzelner für seine Entscheidungen und sein Handeln haftbar gemacht, weil Aufträge häufig nicht konkret formuliert wurden, das Handeln dagegen oft sehr genau vorgegeben wurde. Nur selten besitzt jemand alle Kompetenzen, die er für seine Aufgabe benötigt, meist sind die Kompetenzen und [19]Ressourcen über viele Fachbereiche verteilt. Dies führt dazu, dass niemand ohne den jeweils anderen etwas ausrichten kann, also auch keine alleinige Verantwortung für das Ergebnis trägt. Eine Situation, die für die »Verantwortlichen« nicht unangenehm ist. Im Falle eines Scheiterns lässt sich das Verantwortungsgefüge kaum mehr entwirren. In einem solchen Verantwortungsnebel kann man sich bequem einrichten.

Mit unseren Werten ist eine solche Geisteshaltung jedoch nicht vereinbar. Wir haben die Bereitschaft erklärt, Menschen in Not zu helfen. Dies bedingt unverzichtbar, dass wir bereit sind, Verantwortung für unser Handeln zu tragen. Dabei ist es unerheblich, ob wir diesen Dienst »nur« ehrenamtlich oder hauptberuflich ausüben. Für uns als Führungskräfte kommt dabei noch eine besondere Verantwortung hinzu. Wir tragen nicht nur die Verantwortung für den jeweiligen Menschen, der aus einer Notlage befreit werden muss, sondern zuallererst für unsere Mitarbeiter. Für sie haben wir Sorge zu tragen, dass sie nach jedem Einsatz physisch und seelisch unbeschadet zu ihren Familien zurückkehren können. Und diese Verantwortung beginnt nicht erst mit dem Alarm, sondern bereits mit der Ausbildung, der Ausstattung, der Organisation und dem Betriebsklima. Also mit der Führung.

Wer Führungsaufgaben übernehmen möchte, muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, die sogenannte Führungsverantwortung. Leichtfertigkeit ist dabei ein ebenso schlechter Führungsgehilfe wie Angst. Doch nicht nur wir Führungskräfte tragen Verantwortung. Jeder unserer Nachgeordneten trägt Verantwortung für sein persönliches Handeln. Zu unseren Führungsaufgaben gehört es daher auch, jeden einzelnen über das Maß seiner Verantwortung aufzuklären − und im Falle eines Fehlverhaltens auch die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen.

Merke: Wirklich Verantwortung trägt nur, wer einen konkreten Auftrag hat, sein Handeln selbst bestimmen kann, die notwendigen Entscheidungskompetenzen hat, die erforderlichen Mittel besitzt, zur Rechtfertigung verpflichtet ist und persönliche Konsequenzen im Falle seines Scheiterns zu tragen hat.

Von Menschen in Führungspositionen muss erwartet werden können, dass sie in der Lage sind, zeit- und sachgerechte Entscheidungen zu treffen. Entscheiden heißt, unter mehreren Lösungsoptionen diejenige auszuwählen, von der wir überzeugt sind, dass wir mit ihr unser Problem am besten lösen. Eine Entscheidung ist immer in die Zukunft gerichtet. Wir alle treffen jeden Tag hunderte von Entscheidungen, ohne dass wir uns dessen überhaupt bewusst sind. Schwer tun wir uns mit einer Entscheidung erst dann, wenn wir nicht abschätzen können, welche Lösungsmöglichkeiten sich wie in der Zukunft auswirken werden. Die Frage, welche Entscheidungssituationen schwierig sind und welche nicht, ist individuell abhängig vom Entscheider. Im Alltag begegnen uns Menschen, für die bereits der Kauf eines Fruchtjoghurts eine schwierige Entscheidungssituation darstellt. Sie sehen sich nicht in der Lage, vorherzusagen, auf welche Fruchtjoghurtsorte sie später Appetit haben werden. Bei uns geht es meist um mehr als um Fruchtjoghurt. Als Führungskraft müssen wir in allen nur erdenklichen Situationen das Ziel vorgeben, und das heißt, zunächst erst einmal eine Entscheidung zu treffen, welche der möglichen Ziele wir ansteuern.