Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

La puja de valores en una institución constituye una situación configurada como no estructurada (Newell & Simon, 1972; Simon. 1973.h) en la que el conocimiento es escaso o ralo: “...en general, los problemas que presenta el mundo a quienes resuelven son más percibidos como no estructurados. Se tornan estructurados solamente en el proceso de preparación de quienes solucionan problemas. No sería exagerar mucho si dijéramos que no existen los problemas estructurados, solo los problemas no estructurados que han sido formalizados por quienes resuelven” (Simon, 1973.h); y la solución (inducción especulativa o ensayo y error) de los conflictos de valores que se presentan constituye la esencia disciplinar: “La Teoría de la Organización describe la delicada conversión de conflictos en cooperación, la movilización de recursos y la coordinación de esfuerzos que facilita la supervivencia conjunta de una institución y sus miembros” (March & Simon, 1958; 1993.a; 1993.b).

Las decisiones políticas se refieren siempre a lo satisfactorio, siendo utópico lo óptimo así como el consenso. Simon manifestó: “ Cuando existen conflictos en los valores, como sucede casi siempre, no es claro incluso cómo debe definirse el término ‘óptimo’. Pero no todo está perdido. Reconciliar puntos de vista alternativos y estimaciones diferentes de los valores se torna un poco más fácil si adoptamos un punto de vista satisfactorio: si buscamos soluciones lo suficientemente buenas en lugar de insistir en que solo las mejores habrán de tener resultado. Quizás sea posible –y a menudo lo es– encontrar vías de acción que toleren casi todos los integrantes de una sociedad, y que incluso agraden a muchos, siempre que no seamos perfeccionistas y no exijamos lo óptimo” (Simon, 1983.c).

En cambio, las decisiones de administración se refieren a los hechos, a la vinculación con la acción. El tipo de problema es estructurable: “Si, en cambio, para un procesador la situación es percibida como una circunstancia que su experiencia (acumulación de éxitos y fracasos en la memoria y lo que ésta hace con ello) puede manejar, aunque sólo articule algunos trozos de la información disponible y, a partir de ellos, genere más información, para este procesador la situación se presentará como un Problema Estructurable”. Si quiere solucionarlo (motivación), tendrá que aplicar el método inductivo heurístico (creación), que es morfogenético. Nuevamente, cuando el procesador decida, su creación se transformará en una situación de ‘certeza’ (para él), aunque tampoco tenga relación alguna con la ‘realidad’” (Basualdo, 2000). Este es el campo de la tecnología de administración: “La experiencia administrativa puede ser de uno de estos tres tipos: a) oracular , en que se sigue el consejo de autodenominados expertos, también conocidos como gurúes, en el manejo de los negocios de otras personas; b) empírico , o de acuerdo con la tradición; o c) científico , esto es, con el uso de la experiencia, el análisis, la estadística y, ocasionalmente, también los modelos matemáticos, para elaborar y discutir políticas y planes, así como para supervisar su implementación. [...]. La tecnología administrativa incluye no solo contabilidad y análisis estadísticos, sino también planificación, pronósticos y simulaciones sobre la base de modelos matemáticos refinados, aunque a menudo irrealistas. Pero todavía está en pañales y, como cualquier disciplina social emergente, es un campo de batalla metodológico, filosófico e ideológico” (Bunge, 1998).

En el esquema (41) que sigue, he sintetizado lo que los aportes de Simon y otros autores han permitido introducir en la teoría de la disciplina.

En cualquier institución social, los fenómenos pueden encararse desde dos vertientes: el ámbito psicológico (se refiere a la mente de las personas que participan, con sus actitudes, su experiencia y su conocimiento) y el ámbito sociológico (se refiere a los procesos de institucionalización y las decisiones compuestas que se adoptan). Dijo Simon: “ La influencia social que nos conduce a identificarnos con grupos particulares de gente, a pensar en ellos como nosotros , y el resto de la gente, como ellos , tiene particular importancia. Por eso nos identificamos y somos leales a nuestra familia, nuestra escuela, nuestra ciudad, nuestro departamento, nuestra ética grupal, nuestra nación . Algunos de nosotros hasta nos identificamos con nuestra condición humana ( nuestra especie )” (Simon, 1998.b). Conducir, gobernar o dirigir una institución implica tomar decisiones de diferentes matices, características y conformación. Ya dijimos que la factorización en niveles de decisión es un método y no un orden establecido. Por ello, para aprehender el fenómeno de la dirección, debemos comprender la cuasi descomponibilidad de los niveles, arbitrio que nos permite estudiarlos (y enseñarlos) y las características de los tipos de problemas que los individuos, en forma individual y colectiva, deben resolver para pasar de las ideas a la acción.

En la estrategia, los individuos se encuentran enfrentados (en el plano psicológico) a una situación de ignorancia, producto de su desconocimiento de la atribución de valores que hacen los otros actores; el problema, entonces, es no estructurado y su solución, por inducción especulativa o ensayo y error, pues los individuos solo pueden apelar a sus actitudes, dado que la experiencia y los conocimientos no les sirven, y el proceso es básicamente de comunicación para intentar influir en los otros actores para que cambien su visión del mundo.

En el plano sociológico, en las instituciones, al socializarse las actitudes, se lidia con valores que están en conflicto (que pueden tender al conflicto de grado cero o cooperación o tender al conflicto de grado uno o exterminio, siendo ambos extremos casos teóricos) y el desenlace se produce mediante la gama de resolución de conflictos. Recuérdese que Simon expresó que la medida de la institucionalización y socialización de una institución aumenta cuando los valores, la historia institucional (experiencia de sus integrantes) y la ciencia compartidos son adoptados y ejercitados por los participantes del grupo social. La correlación es evidente: a mayor conocimiento, mayor recursividad, mayor programación de las decisiones (Simon, 1991.c): “Cuando se carece de información respecto de cómo percibe el mundo el adversario o contendiente, qué es lo que este va a hacer y, por supuesto, el poder que detenta (o se cree que detenta), interesa o debe considerarse, esa situación constituye para un determinado actor, en ese cierto momento y en ese teatro, un Problema No Estructurado. La ignorancia de la Estrategia obedece al desconocimiento de la actitud de los otros actores, situación de caos de información que carece en absoluto de estructura. (42) El arte de la Estrategia no es producir el mejor resultado, porque eso depende del Planeamiento (táctica), sino generar la maniobra que mejor se ajuste a la estrategia de los otros actores. Así, el arte de la Estrategia es hacer creer al otro que lo que es, no es; que lo que no es, es; que lo que ve, no existe; que lo que no ve, existe; que lo que me interesa, no lo quiero; que lo que no quiero, me interesa; que lo que voy a dar, no lo daré, etc. En jerga estratégica se los denomina: bluff, diversión, coacción, disuasión, manipulación, extorsión, persuasión... [Donnellon, et al., 1986]: ‘La guerra se basa en el engaño’ [Sun Tzu]” (Basualdo, 2000).