Wilfried von Eiff - Speisenmanagement in der Sozialverpflegung

• mangelnde bzw. aufwändige Sicherstellung der Hygienestandards

• Unzufriedenheit der Patienten mit Speisenqualität, -angebot und -organisation

• absehbar notwendige Investitionen in Küchentechnik (Durchschnittsalter 18 Jahre)

• Kostendruck und Zwang zu nachhaltigen Einsparungen im Tertiärbereich zugunsten des klinischen Betriebs

• Nutzung des Speisenmanagements als Marketingfaktor zur Erreichung von Patientenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft

1.2.1 Prozessmanagement

Prozesseffizienz und Hygienesicherheit in der Speisenversorgung

Im Folgenden werden verschiedene Optionen der Speisenversorgung in Krankenhäusern aufgezeigt und Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen, Leistungen und Wirtschaftlichkeit der Institutionen zur Erreichung von Patientenzufriedenheit dargestellt. Methodische Grundlage für diese Analyse ist der Ansatz des Geschäftsprozessmanagements (GPM; siehe Abb. 2):

Abb. 2: Der GPM-Ansatz stellt die berechtigten Patientenerwartungen in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung.

Ein Geschäftsprozess ist ein Arbeits-, Informations- und Entscheidungsprozess mit einem für die Klinik relevanten Resultat. Relevante Resultate zeichnen sich aus durch

• Patientenwirksamkeit

• Finanzwirksamkeit

• Kostenwirksamkeit

• Zeitwirksamkeit

• Qualitätswirksamkeit.

Resultate haben entweder den Charakter von finanzbewerteten Ergebnissen oder von nachvollziehbaren Veränderungen mit Wirkung auf Kosten, Qualität, Zusammenarbeitsformen, Mitarbeitermotivation oder Führungseffizienz.

Der Denkansatz des GPM basiert auf dem Konzept des Verschwendungsmanagements: jede Aktivität, jeder Ressourceneinsatz, der dem Kunden (Patient, Angehöriger, Kostenträger, Einweiser) keinen Nutzen bringt (= überflüssige Leistungen, für die ein Kunde nicht zu zahlen bereit ist), ist Verschwendung und sollte aus einem Leistungsprozess eliminiert werden. (siehe Abb. 3)

Abb. 3: Über standardisierte Verschwendungskategorien werden Leistungsprozesse auf wertschöpfende, den Patientennutzen erfüllende Aktivitäten konzentriert.

Der Denkansatz des GPM impliziert weiterhin eine duale Kunden-Lieferanten-Beziehung; d. h. das Controlling von Geschäftsprozessen basiert auf den Wertschöpfungsbeiträgen aller am Zustandekommen eines Endprodukts beteiligten Funktionen.

Dieses Kunden-Lieferanten-Prinzip (siehe Abb. 4) ist das zentrale Steuerungsprinzip für die Zusammenarbeit von Funktionen innerhalb einer Klinik.

Die Steuerung erfolgt dominant nach den Anforderungen des Kunden (Patient, Angehörige, Kostenträger, Einweiser), die als Zielvorgabe für alle am Prozess beteiligten Funktionen bindend sind und deren Handlungsoptionen nach Qualität, Kosten und Zeit bestimmt werden.

Abb. 4: Das Kunden-Lieferanten-Prinzip steuert die Zusammenarbeit von Funktionen kundenorientiert.

Der Prozess der Speisenversorgung wird im Hinblick auf Effizienz (Ressourceneinsatz) und Effektivität (Zielerreichungsgrad) durch folgende Kriterien beurteilt:

• Turn-Around-Zeit (Auswahlentscheidung des Patienten bis Verzehrbereitschaft der Speise)

• Prozesszeit (Speisenproduktion bis Verzehr)

• Ressourcenverbrauch (Personal, Raum, Technik, Energie)

• Qualität (Anmutung, Geschmack, Konsistenz)

• Ernährungsphysiologischer Status (Nährstoffgehalt)

• Sonderkostfähigkeit (standardisierte und grammgenau kalibrierte Personenmenüs entsprechend der ernährungsphysiologischen diätischen Vorgaben: Portion Controlled Production).

• Hygienesicherheit (Serviertemperatur min. 70° C)

• Patientenzufriedenheit (Auswahlmöglichkeiten, Abwechslung im Speiseplan, Speisenzustand und Geschmack)

• Kosten (Anschaffungskosten, Raum, Personal, Betriebskosten/Energie)

Vergleicht man den konventionellen Ablauf der Speisenherstellung, Portionierung und Verteilung über Verzehr und Entsorgung nach dem Cook-and-Serve-Verfahren (eigene Küche) mit der Prozessvariante Cook-and-Freeze, so wird deutlich, dass durch Umstellung auf Cook-and-Freeze wesentliche Kosten gespart werden können, dies bei gleichzeitiger Verbesserung von Hygienesicherheit und Speisenqualität.

Ein besonderer Optimierungshebel besteht im Bereich der Sonderkostformen.

Das Cook-and-Serve-Verfahren stellt sich hier als besonders aufwändig heraus. Um nährwertgerechte Menüs zu erhalten, muss jede Komponente eingewogen werden. Dies erfordert bei einem Haus mit 600 – 1.000 Essen täglich:

• einen Sonderkostanteil von mindestens 20 %,

• einen zusätzlichen Personalaufwand von 3 bis 4 Personen,

• zusätzlich 3 Küchenwaagen (je Komponente 1 Waage) und

• weitere 5 Personen für die Qualitätsüberprüfung durch die Diätassistenz.

Die Taktzahlverluste belaufen sich auf etwa 30 bis 50 % der Bandkapazität, wenn Sonderkostformen in einer Größenordnung von 15 bis 30 % am gesamten Speisenherstellungsaufkommen zu produzieren sind.

Je höher der Anteil von Sonderkost-Patienten (je Tag) ist, desto höher sind die Wirtschaftlichkeitsvorteile von „Cook-and-Freeze“ gegenüber „Cook-and-Serve“.

Vergleichende Prozessanalysen (Benchmarking) zeigen, dass bei einem 30 %igen Anteil von Sonderkost an den gesamten Verpflegungstagen je Zeiteinheit (Tag, Monat, Jahr) das „Cook-and-Freeze-Verfahren“ um etwa den Faktor 1,75 bis 2,25 wirtschaftlicher ist, als die „Cook-and-Serve-Variante“.

Zu beachten ist, dass nicht jedes „Cook-and-Freeze“-Angebot (unterschiedliche Hersteller) in gleicher Weise für die präzise (= Erfüllung der diätetischen Vorgaben) und wirtschaftliche (= Einsatz/Intensität von Personal zur Herstellung/Portionierung) Bereitung von Sonderkostformen geeignet ist. Industrielle Herstellungsverfahren sind hier im Vergleich zu den Manufakturverfahren deutlich schlechter zu bewerten: sowohl bezüglich Wirtschaftlichkeit als auch bezogen auf die Qualität der Erfüllung von Sonderkost-Vorgaben (Glutamat, Glutamin, Natriumreduktion, pürierte Speisen, Schluckmenüs/Trinkverkostung, Allergieaktionen).

Weitere Optimierungshebel sind die Wochenendverpflegung (etwa 10 bis 15 % der Essen) und die sog. Zugangsessen (ca. 20 bis 25 % der Essen), die an akut (also ungeplant) eingelieferte Patienten außerhalb der geregelten Speisenversorgungsabläufe bereitzustellen sind. Diese Verpflegungsformen sind in Produktion und Organisation um das 1,5 bis 2,5-fache kostenintensiver als die Verpflegung zu den geregelten Essenszeiten.

Vorteile von Cook-and-Freeze

Das Cook-and-Freeze-Verfahren bietet im Speisenversorgungsprozess nicht nur Vorteile durch eine effizientere Organisation im Bereich der Sonderkostformen, sondern auch durch einen schlankeren Prozessablauf. Für das Krankenhaus entfallen die Wareneingangskontrolle, die produktspezifische Einlagerung der Ware, die Tageskommissionierung der Rohware sowie die Prozessschritte des Auftauens in spezifischen Auftauräumen und die Produktion.

Die tagesindividuelle Kommissionierung und manuelle Zusammenstellung der Tagesmenüs ermöglichen ein vielfältiges Speisenangebot. Im Produktionsprozess ist eine zeitliche Entkopplung von Produktion (ohne Ausschuss) und Ausgabe der Speisen möglich, die Regeneration der Speisen kann bedarfsorientiert erfolgen und bietet eine zeitunabhängige und individuelle Patientenversorgung. Durch das verteilernahe Regenerieren der Gerichte können hygienische Vorgaben leichter eingehalten werden und auch die Ansehnlichkeit der Speisen leidet kaum. Aus den Abbildungen 5 und 6 wird ersichtlich, welche Rationalisierungspotenziale und Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung sowie Hygienesicherung durch ein Reengineering des Speisenversorgungsprozesses mobilisiert werden können.