Wilfried von Eiff - Speisenmanagement in der Sozialverpflegung

• Küchenbereiche wurden fusioniert, ausgelagert (Outsourcing) oder geschlossen.

• Aus hygienischen und qualitativen Gründen anstehende Investitionen für Verbesserungen in der Speisenversorgung wurden ausgesetzt.

Im gleichen Zeitraum (1998 bis 2010) hat sich der Markt für Krankenhausfusionen und -übernahmen dynamisiert. Da insbesondere in öffentlicher Trägerschaft stehende Krankenhäuser aufgrund des Investitionsstaus unter Kosten- bzw. Rationalisierungsdruck gerieten, wurden diese in besonderer Weise zum Übernahmeobjekt privater Klinikgruppen. Zwischen 1998 und 2010 hat die Zahl der Krankenhäuser in privater Trägerschaft deutlich zugenommen und die der öffentlichen und frei-gemeinnützigen Kliniken entsprechend abgenommen (siehe Tabelle 2).

Da gerade öffentliche Krankenhäuser primär durch die hauseigene Küche (Cook-and-Serve-Verfahren) versorgt werden und i. d. R. auch bestrebt sind, diese aus arbeitsmarktpolitischen Gründen zu erhalten, kann man davon ausgehen, dass zahlreiche Trägerwechsel mit Schließung oder Zusammenlegung von Küchen einhergehen.

Tabelle 1: Der Trend zur Fallzahlensteigerung bei gleichzeitiger Reduktion von Krankenhausbetten und Verweildauer hält an. Bei gleichzeitiger Zunahme der Fallschwere ändern sich die Anforderungen an die Speisenversorgung. Daten nach: Deutsche Krankenhausgesellschaft.

Tabelle 2: Trägerwechsel durch Fusionen und Übernahmen haben erheblichen Einfluss auf die Struktur der Speisenversorgung in Krankenhäusern (Küchenzusammenlegung, Schließung, Zurüstung von Convenience-Produkten, Umstellung auf Cook-and-Freeze). Daten nach: Deutsche Krankenhausgesellschaft.

Generell ist feststellbar, dass Fusionen und Übernahmen (M+A = Merger-and-Acquisitions) von Krankenhäusern seit der Einführung des DRG-Systems an Bedeutung zugenommen haben. Hierfür sind Rationalisierungseffekte die wichtigsten Auslöser. Ziel von Fusionen und Übernahmen ist u. a. die Bildung von sog. Versorgungsclustern (Abb. 10):

Abb. 10: Die Speisenversorgung ist ein klassischer Rationalisierungsbereich nach Fusionen und Übernahmen. 22

Unter einheitlicher Leitung (Konzern) werden medizinische Leistungseinheiten der verschiedenen Versorgungssektoren (ambulant, stationär, rehabilitativ, pflegend) regional konzentriert, um komplexe Krankheitsbilder (z. B. Kardiologie, Onkologie) ganzheitlich zu versorgen und dem Patienten bei einem Besuch alle erforderlichen Leistungen anbieten zu können (One-Stop-Shop-Konzept). In solchen Cluster-Konstruktionen werden Leistungsangebote wie Speisenversorgung bevorzugt ausgelagert, um Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und Investitionen zu vermeiden.

Die Speisenversorgung ist ein besonders ergiebiger Rationalisierungsbereich. Für kleine Krankenhäuser (≤ 300 Betten) ist es eine effektive Rationalisierungsmaßnahme, die Speisenversorgung durch die eigene Küche des Konzernverbundes, durch Umstellung auf Convenience-Produkte oder durch Kombination von beidem. In großen Krankenhäusern (> 600 Betten) bieten sich unterschiedliche Rationalisierungsmaßnahmen an: vom Betrieb einer eigenen Küche mit Versorgung anderer Krankenhäuser bis hin zum Aufbau einer eigenen Küche mit Umstellung auf Cook-and-Freeze-Produktion.

Mittlere Krankenhäuser machen die Entscheidung für oder gegen die eigene Küche eher vom Alter und dem hygienischen Zustand der Kücheneinrichtung abhängig: Ist diese maximal 8 Jahre alt, wird i. d. R. die eigene Küche als Betriebsform erhalten. Stehen dagegen umfangreiche Investitionen an, entscheidet man sich eher für den Fremdbezug der Speisen.

Convenience-Produkte gewinnen an Bedeutung (Cook-and-Freeze, Sous-Vide); einerseits zum Auffangen von Nachfragespitzen, andererseits zur Vermeidung von Erweiterungsinvestitionen, z. B. um nach einer Übernahme mehrere Häuser aus einem Küchenbetrieb versorgen zu können.

Change Management

Die CKM-Studie stellte fest, dass mindestens 42 % der Krankenhäuser an Konzepten arbeiten, um ihre aktuelle Speisenversorgungsorganisation kosten- und qualitätswirksam zu verändern; weitere 23 % würden gerne eine Veränderung herbeiführen, sind sich aber unsicher über den richtigen Weg.

Die Unterstützung durch externe Berater wird dabei wegen des erforderlichen Spezialwissens zwar als notwendig erachtet, aber nicht immer als unabhängig und nicht an den individuellen Gegebenheiten des Hauses orientiert eingeschätzt.

Der wichtigste Grund, aus dem Umstellungen in der Speisenversorgung verschoben werden, ist die Befürchtung, während der Umstellungs- und Einführungsphase auf Probleme zu stoßen, die Patientenverärgerungen bewirken, die Kosten treiben und interne Widerstände bei Personal (Küche, Station) sowie Mitarbeitervertreter hervorrufen; Probleme, bei denen keine externe Hilfe zu erwarten ist.

Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich, Veränderungen im Speisenversorgungskonzept langfristig zu planen, die frühzeitige Einbindung aller Betroffenen und Beteiligten (z. B. bei der Menü-Entwicklung) sicherzustellen und rechtzeitig neue Verhaltens- und Kommunikationsformen im Personal-Patient-Verhältnis zu trainieren.

Hilfreich auf diesem Umstellungsweg sind die Methoden und Techniken des Change Managements. Change Management umfasst alle Maßnahmen, durch die eine Organisation und deren Mitarbeiter auf veränderte Arbeitsabläufe und Zusammenarbeitsformen zielorientiert vorbereitet sowie in der Umstellungs- und Einführungsphase so unterstützt werden, dass die neue Organisation zeitnah reibungslos funktioniert.

Change Management hat das Ziel, die Kosten der Umstellung zu minimieren, mögliche Änderungswiderstände und Umstellungshemmnisse frühzeitig zu erkennen und in Veränderungsbereitschaft zu transformieren.

Frühe sichtbare Erfolge unter Beteiligung der Betroffenen beschleunigen den Prozess des Wandelns. Bewährt haben sich folgende Maßnahmen:

• Menüentwicklung unter Beteiligung von Patienten und Personal mit Einrichtung von

• Try-Out-Gruppen und einer

• Verzehr-Klinik, in der neue Speisen auf Basis transparenter Kriterien (-> Werte-Radar) bewertet werden.

• Aktionswochen mit besonderen Zubereitungsformen (Mediterrane Küche), Service bei Diät-/Sonderkostformen, Kinderspeiseplänen, etc.

Auch der externe Speiseversorgungspartner (siehe Abb. 11) ist in diesem Umstellungsprozess gefordert, insbesondere auf den Feldern:

• Marketing und Public Relations

• Einkaufs- und Logistikmanagement

• Speisenplangestaltung

• Vermittlung von Erlebniswert

• Rezepturenqualität sowie

• Innovative Dienstleistungen und

• Controlling

Abb. 11: Externe Speisenversorgungspartner übernehmen eine wichtige Rolle im Change Management-Prozess.

Fazit

Die gewählte Form der Speisenversorgung sollte die Anforderungen der Qualitäts- und Hygienestandards IFS, HCCAP und BRC-Zertifizierung durchgängig über den gesamten Herstellungs- und Verteilungsprozess voll erfüllen sowie alle Sonderkostformen grammgenau kalibriert (Portion Controlled Production) herstellen können.