Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Pharma-Außendienstarbeit

Ergänzende Hinweise:

Zum Zeitpunkt der Bucherstellung war es leider nicht möglich, Abbildungen in den Text zu integrieren. Sie sind aber über den Blog abrufbar, da die Kapitel-Namen mit den Beitragstiteln weitgehend identisch sind.

Die Gesundheitswirtschaft sowie die hier verwendeten betriebswirtschaftlichen Techniken und Instrumente unterliegen einem fortwährenden Entwicklungsprozess. Somit entsprechen alle Angaben dieses Buches dem Wissensstand zum Zeitpunkt der Erstellung. Der Leser / Benutzer / Anwender selbst bleibt verantwortlich für den Einsatz und die Umsetzung der vermittelten Inhalte, da diese aufgrund der Vielzahl an individuellen Gegebenheiten nur generelle Perspektiven und Hinweise enthalten können. Der Verfasser übernimmt infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung für Schäden, die aus der Benutzung der in den Publikation enthaltenen Informationen entstehen könnten.

1 Strategische Aspekte

1.1 Mehr durch mehr ist zu wenig

Die Vertriebspräsenz wird steigen

Prognosen gehen davon aus, dass pharmazeutische Unternehmen in diesem Jahr ihre Außendienststäbe wieder aufrüsten werden, eine Zunahme der aktuellen Stellenangebot unterstützt diese Annahme. Die Strategie dieses Ansatz ist eindeutig: breitere Zielgruppenabdeckung und mehr Kontakte sollen Marktpositionen festigen und ausbauen. Kaum Berücksichtigung findet jedoch bei diesem "Mehr durch mehr"-Ansatz die Frage, ob denn mit den vorhandenen Ressourcen bereits alle vorhandenen Stabilisierungs- und Steigerungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind.

Orientierung durch Überblick

Strategie-Entwicklung und Vertriebssteuerung erfolgen primär auf der Basis von Facts & Figures: Marktpotentiale, quantitative Vergangenheits- und Gegenwartswerte sowie Firmenanforderungen werden zu Zielvorstellungen und -vorgaben verdichtet. Ergänzend erhalten die Pharma-Referenten für ihre Tätigkeit Profildaten ihrer Kunden, die aus verschiedenen Quellen stammen und durch die mitarbeiterspezifischen Erkenntnisse ergänzt werden.

Die Einblicke fehlen

Eine Größe fehlt hierbei jedoch fast vollständig: die Insights. Hierzu zählt zum einen die kundenspezifische Beurteilung der Betreuungsqualität, die für jeden Pharma-Berater die Solidität und Nachhaltigkeit seiner Kunden-Beziehungseben bestimmt. Mittels Regionaler Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) ermittelt zeigt der Customer Care Quality Score (CQS) die über Gesprächsführung, Kompetenz und Serviceangebote erzielte Erfüllung der Kundenanforderungen. Seine Ermittlung ist u. a. auch deshalb notwendig, da das Mitarbeiter-Arzt-Verhältnis in vielen Fällen durch erhebliche Eigen- / Fremdbild-Diskrepanzen geprägt ist und die der CQS identifiziert. Die zweite Größe ist der Customer Care Conversion Score (CCS), der - ebenfalls mit Hilfe von RKA-Analysen - die Qualität der Handlungsebene bestimmt, d. h. wie sich die Präparate-Präferenz auf der Basis der Betreuung darstellt und entwickelt (Engagement, Sympathie, Präferenz, Empfehlungsbereitschaft).

Erfolg ist die Summe aus Facts & Figures & Insights

Erst CQS und CCS ermöglichen, die Gegenwarts-Stabilität und Zukunfts-Sicherheit der bislang erreichten quantitativen Größen einzuschätzen. Ohne eine Bestimmung dieser Werte verzichten Unternehmen auf 2/3 der möglichen Markt- und Kunden-Transparenz. Wie dringend eine Ermittlung dieser Werte und wie groß das bislang ungenutzte Potential ist, zeigen die aktuellen Werte für den Pharma-Vertrieb: der CQS liegt bei 56% (100% = vollständige Erfüllung der Kundenanforderungen), der CCS bei 61% (100% = umfassendes Präparate-Engagement). Mit Hilfe dieser Angaben lässt sich nicht nur der Erfolg von Aktions-Strategien ermitteln (z. B. in Form eines Vergleichs von Kurz-Kontakten mit ausführlicheren Präparate-Besprechungen einschließlich integrierter Praxisberatung), sondern es können auch mitarbeiterspezifische Entwicklungsprogramme abgeleitet werden.

1.2 Easygoing: Strategische Optimierung des Pharma-Vertriebs

Warum viele Vertriebsoptimierungen scheitern

Wenn Unternehmen ihre Vertriebsarbeit verbessern, sind die hierfür eingesetzten Lösungsansätze oft sehr komplex und aufwändig. Hinzu kommen elementare Fehler, die zu einer nur unvollständigen und insgesamt unbefriedigenden Umsetzung führen, u. a.:

- die Mitarbeiter werden zu wenig in die Projekte einbezogen, es wird nicht mit ihnen, sondern über sie entschieden,

- der Berater-Bias ist so groß, dass sogar Abteilungen, die im Alltag nur schlecht miteinander kooperieren, für die Dauer der Projekte Abschottungs-Allianzen zur Eigensicherung schließen,

- die Kundenperspektive wird allein unter vertriebstechnischen Aspekten, aber nicht qualitativ berücksichtigt,

- das Gesamtprojekt wird in Teilprojekte zerlegt, die zwar zusammenhängen, aber auf keiner einheitlichen inhaltlichen Basis gründen, so dass auch keine Durchgängigkeit der Resultate gegeben ist.

Das Konzept des Best Practice-Tool “Support- und Performance-Assessment”

Einfacher und zielführender ist die Best Practice-Technik des Support- und Performance-Assessments , einer Vorgehensweise, die aus zwei Befragungen besteht und bei der Inhouse-Umsetzung weitgehend ohne Berater-Präsenz auskommt. Die Analyse-Blickrichtung startet dabei auf der Kundenebene, betrachtet von dort die Leistung des Außendienstes, der seinerseits die Unterstützung seines Unternehmens bewertet. Über Eigen- / Fremdbild-Vergleiche wird die Analyse-Perspektive dann wieder umgekehrt, das Gesamtbild komplettiert und die notwendigen / möglichen Veränderungen und Optimierungen sind direkt ableitbar.

Support- und Performance-Assessment in use

Konkret wird ein solches Assessment mit Hilfe einer Kombination aus Regionalen Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) und einer Vertriebs-Zufriedenheitsanalye (VZA) umgesetzt, die über adaptierte Fragenkataloge inhaltlich aufeinander abgestimmt sind. Im Rahmen der RKA wird je Pharma-Referent ermittelt, in welchem Umfang er die Anforderungen der von ihm betreuten Ärzte erfüllt und die Resultate zu einem mitarbeiterspezifischen Customer Quality Score (CQS) verdichtet. Diese Einzelwerte machen Gebietsleistungen vergleichbar und können für höhere Organisations- und Hierarchie-Stufen (Region, Stab) verdichtet werden.

Mit einer VZA wird der Support Quality Score (SQS) bestimmt, der angibt, in welchem Umfang Innendienst-Abteilungen (Marketing, Med.-Wiss., Servicebereiche) die Anforderungen der Außendienst-Mitarbeiter an eine umfassende Unterstützung ihrer Arbeit erfüllen.

Die beiden Kennziffern – CQS und SQS – ergänzen sich damit zu einer Input-Output-Analyse. Über die in beide Analyseformen integrierten Eigenbild-Fremdbild-Abgleiche erfolgt eine Justierung der ermittelten Resultate. Soweit vorhanden, können Benchmarking-Daten Aussagen zur Position im kompetitiven Umfeld liefern.

Fallbeispiel

Das Assessment-Dashboard zeigt für ein Unternehmen und seinen Außendienst folgende Werte: der Vertrieb erfüllt mit seiner Arbeit im Durchschnitt über alle Mitarbeiter 53% der Arzt-Anforderungen, die Einschätzung der Pharma-Berater über die von ihnen erreichte Kundenzufriedenheit deckt sich zu 41% mit der Realität. Hinsichtlich des CQS-Wertes liegt der Stab 3% unter dem Marktdurchschnitt, eine insgesamt alarmierende Situation.

Gleichzeitig ist die empfundene Unterstützung durch den Innendienst nur gering, 38% der Anforderungen werden gerade einmal realisiert. Der Abgleich des Außendienst-Eigenbildes mit dem Innendienst-Fremdbild erbringt ebenfalls eine nur sehr geringe Deckung von 19%, der Markt-SQS-Benchmarking-Wert ist mit 49% wesentlich höher ausgeprägt, so dass akuter Handlungsbedarf herrscht. Aufgrund der ermittelten Detail-Informationen können nun die Schwachstellen und Defizite in In- und Output-Bereich systematisch beseitigt werden.