Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

- Das AZP führt zu deutlich besseren Therapie-Ergebnissen. Die betreuten Patienten sind deshalb zufriedener als in anderen Praxisführungs-Modellen, ihre Fluktuationsquote ist äußerst gering.

- Pro Patient werden weniger Konsultations-Kontakte benötigt. Hierdurch entstehen spürbare Handlungsspielräume für die Neupatienten-Gewinnung und -betreuung oder das IGeL-Management.

- Aus den beiden erstgenannten Punkte resultiert eine höhere Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten, die das Praxisimage nachhaltig fördert und für einen kontinuierlichen Zustrom neuer Patienten sorgt. Dieser wird auch durch eine bessere Online-Reputation in Arzt-Bewertungsportalen und eine höhere Bekanntheit im Einzugsgebiet unterstützt.

- Das Personal engagiert sich aufgrund der Motivation durch zufriedene Patienten stärker, so dass die Gesamtproduktivität steigt.

- Diese Vorteile schlagen sich wiederum in einer deutlich besseren Gewinnsituation nieder, die u. a. auch Investitionen in die Entwicklung der Praxis ermöglicht.

- Hinzu kommt: der Adhärenz-Ansatz ist zukunftssicher, da er nicht nur dem Trend der Patientenerwartungen entspricht, sondern auch von den Krankenkassen verfolgt und gefördert wird, denn das AZP ist ein aktiver Beitrag zur Qualitätsverbesserung der Patientenversorgung, sowohl medizinisch als auch ökonomisch.

Das AZP ist ein umfassender Managementansatz, der über die gegenwärtig vorherrschende, allein auf die Arzt-Patienten-Kommunikation fokussierte Betrachtung des Patienten-Empowerments hinausgeht. AZP schließt alle Praxisbereiche, von der Planung über Marktforschung, Patientenbetreuung, Organisation bis zu Führung, Zusammenarbeit und Finanzmanagement, ein. Etwas mehr als 200 Gestaltungsmerkmale, Verhaltensweisen und Arbeitsroutinen in den Bereichen "Strategie und Konzept", "Organisation", "Begegnungsrahmen", "Kommunikation" und "Schnittstellenmanagement" machen das AZP aus. Man kann davon ausgehen, dass bislang knapp 15% der Arztpraxen, über alle Fachrichtungen betrachtet, diesen Ansatz realisieren.

1.16 Gegen Arzt-Bashing mit Eigeninteressen: Die Arzt-Versteher

Best Practice: Vorsicht bei überzogen verständnisvoller Berater-Argumentation!

Praxismanagement-Funktionalität: Für viele Ärzte ein Problem

Immer mehr niedergelassene Ärzte interessieren sich für Hilfestellungen zur Lösung unternehmerischer Praxismanagement-Probleme. So ist es auch nicht verwunderlich, dass KVen, Ärztekammern, aber auch private Anbieter eine Vielzahl von Veranstaltungen, Workshops und Seminaren zu diesem Themenkreis anbieten und aufzeigen, wie die Arbeitsqualität in Arztpraxen und die Versorgungsqualität der Patienten nachhaltig verbessert werden können. Parallel verzeichnen Praxis-Beratungsunternehmen zweistellige Zuwachsraten bei Arzt-Anfragen. Und auch die Fachpresse greift in zunehmendem Umfang häufig zu beobachtende Defizite der Praxisführung auf und bietet Ratschläge zu ihrer Beseitigung bzw. Vermeidung an.

Praxismanagement-Defizite: Existieren sie wirklich?

Vor diesem Hintergrund melden sich aber auch Stimmen zu Wort, die darauf hinweisen, dass doch genügend Ärzte einen sehr guten Praxisgewinn bei angemessener Arbeitszeit realisieren und deshalb auch als Unternehmer sehr viel, wenn nicht sogar alles richtig machen. Für sie stimmt die These, dass Ärzte zu wenig unternehmerisch handeln bzw. mehr in diese Rolle schlüpfen müssen, grundsätzlich nicht. Und die Thematisierung von Negativaspekten der Praxisführung stellt in ihren Augen nichts anderes als Arzt-Bashing dar.

Kritiker mit einer Hidden Agenda

Beschäftigt man sich mit diesen Einwänden näher. basieren sie meist auf einer sehr dünnen Faktenbasis. Und auch die Contra-Haltung der Promotoren klärt sich häufig sehr schnell: sie wird meist nicht von Medizinern vertreten, sondern von Beratern, die sich als "Arzt-Versteher" positionieren und bei ihren potentiellen Kunden mit einem Positiv-Einstieg ("...es ist doch alles halb so schlimm...") punkten möchten. Auch ihre Angebotsdarstellung ist durch Wirklichkeits-verklärende Perspektiven ("...einfach zum Wunsch-Gewinn und Wunsch-Patienten....") geprägt. Damit ist ihnen die Zuneigung ihrer Zielpersonen sicher - denn wer beschäftigt sich schon gerne mit Problemen -, einen konkreten und fördernden Beitrag zur Arbeits- und Versorgungsqualität in den Praxisbetrieben leisten sie jedoch nicht.

1.17 „Das gibt es doch gar nicht!“: Defizitäres Praxismanagement

Best Practice: Probleme zu ignorieren hilft niemandem!

Spricht man mit Außenstehenden, welche Probleme Praxisteams beschäftigen, stösst man häufig auf Unglauben: „Das müssten die Ärzte und Mitarbeiterinnen doch sehen!“ Und die Medizinischen Fachangestellten sehen die Defizite durchaus sehr genau, wie das Beispiel der Analyse einer Hausarztpraxis mit zwei Ärzten und fünf Angestellten zeigt. Die Praxis ist in die Hausarztzentrierte Versorgung eingebunden, die Praxisphilosophie verspricht, dass die persönliche Beziehung des Teams zu seinen Patienten im Mittelpunkt steht und alle Abläufe auf einen reibungslosen, angenehmen Aufenthalt ausgerichtet sind. Soweit die Theorie. Die Realität wird von den Patienten eher negativ empfunden, die Medizinischen Fachangestellten decken die Ursachen hierfür auf, u. a.:

- „Unterschriebene Rezepte und Überweisungen den Patienten grundsätzlich von beiden Ärzten mit nach vorne an die Anmeldung geben.“

- „Weniger Patienten einbestellen, wir haben überhaupt keine Zeit mehr für die Patienten, teilweise ist es nur noch Massenabfertigung.“

- „Zu große und umfangreiche Aufgabenbereiche, an der Anmeldung nur eine Kraft, das ist nicht zu schaffen.“

- „Es ist kein Backup festgelegt, wenn eine Kollegin einmal krank oder im Urlaub ist.“

- „Viele täglich anfallende Aufgaben sind nicht eindeutig zugeordnet, keiner fühlt sich verantwortlich, vieles bleibt liegen.“

- „Nicht so viel Gestöhne und so viele Übertreibungen.“

- „Einheitliche Begrüßungsformel am Telefon.“

- „Ärzte müssen die Patienten grüßen, wenn sie an der Anmeldung vorbeigehen.“

- „Bitte nicht ständig alles Beschlossene immer wieder umwerfen.“

- „Freundlicherer Umgang der Ärzte mit Patienten und Mitarbeiterinnen."

Das grundsätzliche Problem dieser Praxis ist, dass das Personal die Probleme erkennt, die Inhaber sie aber ignorieren.

1.18 Forward-looking: Die unternehmerische Nachhaltigkeits-Qualität in Arztpraxen

Best Practice: Auch die Zukunftsfähigkeit des Praxismanagements berücksichtigen!

Im Rahmen von Praxismanagement-analysen kommt nach Klärung der Stärken, Schwächen und Risikofaktoren häufig die Frage der Praxisinhaber auf, wie ihre Betriebe auf der Grundlage der ermittelten Daten für die zukünftige Arbeit aufgestellt sind. Der Ansatzpunkt für die Bestimmung dieser unternehmerischen Nachhaltigkeits-Qualität liegt in der Beziehungs-Stabilität zu Patienten und Mitarbeiterinnen sowie in der betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Praxen.?Mit Hilfe der genannten Größen lassen sich vier Praxis-Grundtypenmit verschiedenen Zukunftsperspektiven definieren:?

Der Typ “ retrograde Praxis”, auf die 24% der bislang mit dem Check-up untersuchten Praxen entfallen, ist durch eine niedrige Identifikation der Mitarbeiterinnen mit ihrer Praxis, eine geringe Patientenzufriedenheit und ein schlechtes wirtschaftliches Ergebnis gekennzeichnet.?

Die “ Chancenpraxis” (23%) weist sowohl ein positives Arbeitsklima als auch eine hohe Patientennachfrage auf. Die finanziellen Möglichkeiten werden jedoch nur unzureichend genutzt.?

In der ” Risikopraxis” (35%) ist die Teamharmonie stark belastet, aufgrund einer “Fließband-Behandlung” sind auch die Patienten unzufrieden, das Praxisergebnis ist jedoch überdurchschnittlich gut ausgebildet.?