Klaus-Dieter Thill - Die Valetudo-Prinzipien für niedergelassene Ärzte

Klaus-Dieter Thill

Die Valetudo-Prinzipien für niedergelassene Ärzte

Grundsätze und Instrumente für ein “gesundes“ und erfolgreiches Best Practice-Praxismanagement

Dieses ebook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel Klaus-Dieter Thill Die Valetudo-Prinzipien für niedergelassene Ärzte Grundsätze und Instrumente für ein “gesundes“ und erfolgreiches Best Practice-Praxismanagement Dieses ebook wurde erstellt bei

Vorwort Vorwort In deutschen Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen betrachtet - durchschnittlich nur 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche. Das sind die Resultate, die aus den Praxismanagement-Beschreibungen von mehr als 7.000 Arztpraxen mit Hilfe des validierten Analyse-Systems „Valetudo Check-up© Praxismanagement“ ( http://bit.ly/1Zk3hWD ) repräsentativ ermittelt werden konnten. Die folgenden Kapitel beschreiben, welche im Praxisalltag ermittelten Grundsätze und Instrumente dazu beitragen, das beschriebene ungenutzte Praxismanagement-Potenzial zu aktivieren. Ihre Anwendung kann dabei vollständig in Eigenregie erfolgen. Die Konsequenzen derartiger Optimierungen konnten in den Praxisbetrieben der Valetudo-Community© ( http://bit.ly/1UrhZ0p ) eindrucksvoll belegt werden: Produktivität, Arbeitsqualität, Patientenbindung und -gewinnung sowie der Praxiserfolg verbessern sich nachhaltig. Eine Beschreibung des Analyse-Instrumentariums findet sich im Anhang.

1 Planung

2 Patientenmanagement

3 Marktforschung

4 Organisation

5 Corporate / Dienstleistungsdesign

6 Dienstleistungsmarketing

7 Führung / Zusammenarbeit

8 Selbst- und Zeitmanagement

9 Finanzmanagement

10 IGeL-Management

11 Mitarbeiterzufriedenheit

12 Patientenzufriedenheit

Anhang: Analyse und Optimierung des Praxismanagements mit Hilfe des Valetudo Check-up© „Praxismanagement“

Impressum neobooks

In deutschen Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen betrachtet - durchschnittlich nur 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche. Das sind die Resultate, die aus den Praxismanagement-Beschreibungen von mehr als 7.000 Arztpraxen mit Hilfe des validierten Analyse-Systems „Valetudo Check-up© Praxismanagement“ ( http://bit.ly/1Zk3hWD) repräsentativ ermittelt werden konnten. Die folgenden Kapitel beschreiben, welche im Praxisalltag ermittelten Grundsätze und Instrumente dazu beitragen, das beschriebene ungenutzte Praxismanagement-Potenzial zu aktivieren. Ihre Anwendung kann dabei vollständig in Eigenregie erfolgen. Die Konsequenzen derartiger Optimierungen konnten in den Praxisbetrieben der Valetudo-Community© ( http://bit.ly/1UrhZ0p) eindrucksvoll belegt werden: Produktivität, Arbeitsqualität, Patientenbindung und -gewinnung sowie der Praxiserfolg verbessern sich nachhaltig. Eine Beschreibung des Analyse-Instrumentariums findet sich im Anhang.

Mit Hilfe der Planung koordinieren, steuern und kontrollieren Sie die Arbeit Ihres Praxisunternehmens. Die Planung besteht aus folgenden Elementen:

1.1 PraxiszieleZiele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie über das Ergebnis Ihrer Praxistätigkeit entwickeln. Sie geben Antwort auf die Frage „Was will ich mit meiner Praxisarbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung Ihrer Praxisperspektive (Halten, Wachsen, Reduzieren) für jeden Bereich des Praxismanagements, z. B. in Form von Arbeitszielen für Ihre Mitarbeiterinnen, definiert werden.

ZielformulierungDamit Praxisziele helfen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren, benötigen die Zieldefinitionen eine ganz bestimmte Gestaltungsform: (1)Sie müssen auf ein oder mehrere Bezugsobjekte konkret spezifiziert werden. So genügt es z.B. nicht, wenn Sie ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ formulieren. Zwar geben Sie eine Zielrichtung vor („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass Sie Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnten. (2)Sie müssen eindeutige Maßgrößen definieren, mit deren Hilfe die beabsichtigten Resultate überprüfbar werden. Sie können hierfür Wertgrößen verwenden (z.B. Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Parameter wie z.B. den Grad der Patientenzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis. (3)Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst realistisch. Sind sie zu hoch angesetzt, werden die Ziele häufig vor allem von den Mitarbeiterinnen abgelehnt. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen. (4)Des Weiteren benötigt eine Zieldefinition unbedingt eine Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), spricht man von strategischen Generalzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemein gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Zielerreichungsgrad. Die Generalziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Teilzielen zusammen. Mit diesen legen Sie die Teilschritte zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg Ihrer kurzfristigen Praxisarbeit. (5)Definieren Sie einen für die Zielerreichung Verantwortlichen. Dies trifft weniger auf die General- als auf die Teilziele zu, die Sie im Zuge der Delegation von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter „weitergeben“. (6)Ihre Ziele sind jedoch keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Teilziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Globalziel und alle Teilziele zu ändern. Folgende Beispiele verdeutlichen die Ausführungen:

Beispiel 1:Generalziel: Die Anziehungskraft der Gemeinschaftspraxis soll im Hinblick auf die relevanten Zielgruppen „Patienten“ und „Zuweiser“ insgesamt so ausgebaut werden, dass folgende Einzelziele erreicht werden:

Teilziel 1: Gewinnung von x% der niedergelassenen Ärzte des Einzugsgebietes in einem Zeitraum von einem Jahr als Zuweiser

Teilziel 2: Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Angebotes von Akupunkturleistungen bei der Zielgruppe „Selbstzahlungsbereite Patienten“ um 20% auf insgesamt 50% bis zum Ende des Jahres

Teilziel 3: Erreichung eines Patienten-Zufriedenheitswertes von 1,6 bis zum Ende des Jahres

Beispiel 2:Generalziel: Innerhalb der nächsten drei Jahre soll für die Gemeinschaftspraxis ein Image als Expertenpraxis für angiologische Erkrankungen geschaffen werden.

Teilziel 1: Die Patienten erhalten neben einer bestmöglichen Versorgung auch umfassende Informationen zum Leben mit ihrer Erkrankung. Hierfür ist bis zum (Datum) ein Kommunikationskonzept zu entwerfen.

Teilziel 2: Zuweiser werden als Kooperationspartner eng in den Behandlungsprozess einbezogen. Zu diesem Zweck ist eine Zuweiserbefragung durchzuführen, die ermittelt, welche Anforderungen zuweisende Ärzte an die Zusammenarbeit haben.