Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

1.5 Best Practice-Management in Arztpraxen: Wie "Minimalisten" ihre Betriebe nicht führen

Best Practice: Alle Aktionsbereiche der Praxisführung managen!

Betrachtet man aus betriebswirtschaftlicher Sicht – unabhängig von der medizinischen Qualität – die Instrumente und Regelungen des strategischen Praxismanagements in der Art und Intensität ihrer Umsetzung, so ergeben sich – über alle ärztlichen Fachgruppen betrachtet – verschiedene Unternehmer-Typen von Praxisinhabern. Ein Typus ist der Minimalist. Seine Betriebsführung ist durch ein rudimentäres Praxismanagement gekennzeichnet, das ihm einen Praxisbetrieb in sehr engen Grenzen gestattet, jegliche strategische Ausrichtung fehlt jedoch. Etwa 15% der Ärzte zählen zu dieser Gruppe. Minimalisten planen kaum ihre Arbeit. Ziele, an denen sich z. B. die Mitarbeiterinnen orientieren können, fehlen grundsätzlich. Auch Zielgruppen-Festlegungen sind eine Seltenheit. Die Patientenorientierung hingegen wird groß geschrieben, umfassende Information und gründliche Aufklärung besitzen einen hohen Stellenwert. Die Marktforschungstätigkeit wiederum wird weitgehend vernachlässigt und auch die Organisation sich selbst überlassen. Bei gleichzeitig umfassender Patientenbetreuung ist es nicht verwunderlich, dass in Minimalisten-Praxen lange Wartezeiten und Überstunden die Regel sind. Corporate Identity- und Marketingkonzepte sind für die Inhaber von Praxen dieser Gruppe ein Fremdwort und auch im Führungsbereich fehlt es – zum Leidwesen der Mitarbeiterinnen – an Struktur und Konsequenz. Zusammen mit den fehlender Zielen und der unzureichenden Organisation beeinflusst der Führungsmangel die Mitarbeiterzufriedenheit erheblich. Die Ärzte schätzen die Zusammenarbeit mit ihrem Team hingegen überaus positiv ein, ein eklatanter Trugschluss. Auch das Selbst- und Zeitmanagement sind lediglich rudimentär ausgebildet und verschärfen die Desorganisation zusätzlich. Bei den Praxisfinanzen verlassen sich die Minimalisten voll und ganz auf ihre Steuerberater, eine eigene Beschäftigung mit der Materie oder einzelnen Teilbereichen erfolgt nicht. IGeL sind im Angebot, werden aber meist nicht systematisch angeboten. Die Patienten von Minimalisten stehen zwischen zwei Extremen: einerseits finden sie in diesen Praxen eine sehr gute Behandlung ihrer Probleme, andererseits ist der Weg dorthin, vor allem organisatorisch, aufgrund extremer Wartezeiten sehr „steinig“. Die beschriebenen Defizite sind nicht folgenlos für die Praxisinhaber: der wirtschaftliche Erfolg ihrer Praxen ist nur gering.

1.6 Morituri te salutant: Fallstudie zur zerstörerischen Wirkung eines minimalistischen Praxismanagements

Best Practice: Den Nutzen eines ganzheitlichen Praxismanagements ausschöpfen!

Die strategischen Ausrichtung des Praxismanagements deutscher Arztpraxen - unabhängig von der Fachrichtung - ist durch deutliche Defizite geprägt. Hiervon sind vor allem die "Minimalisten“ betroffen. Diese Praxen kennzeichnet ein äußerst rudimentäres Praxismanagement, das ihnen einen Praxisbetrieb in sehr engen Grenzen gestattet, jegliche strategische Ausrichtung fehlt jedoch. Die Praxis von Dr. I. zählt hierzu. Er ist Facharzt für Allgemeinmedizin, betreibt Chirotherapie, ergänzt um Naturheilkunde und beschäftigt drei Vollzeit-, drei Teilzeitkräfte sowie eine Auszubildende. Sein Ziel ist, mit seinem Praxisbetrieb zu wachsen. Doch dieser Plan wird nicht einmal ansatzweise erreicht, im Gegenteil: das Betriebsergebnis verschlechterte sich in den letzten beiden Jahren um 10%. Ursache hierfür ist zum einen, dass Dr. I. für sein Unternehmen keinerlei Perspektive entwickelt hat. Hinzu kommt - wie eine Benchmarking-Praxisanalyse zeigt -:

-Sein Praxismanagement ist äußerst schlecht ausgebildet.

- Die niedrige Führungsintensität bedingt eine nur sehr geringe Teamharmonie und eine negativ ausgerichtete Arbeitszufriedenheit des Personals mit direktem Reduktions-Effekt für die Arbeitsproduktivität.

- Die minimalistische Praxisführung wirkt sich natürlich auch auf die Patientenzufriedenheit aus. Hier sank die Zufriedenheit innerhalb von zwei Jahren - auf einer Schulnoten-Skala bewertet - von 3,1 auf 4,4.

Eine Beibehaltung des beschriebenen Zustandes führt die Praxis kontinuierlich in eine immer schlechtere Situation, sowohl im Hinblick auf Patientenbindung und -gewinnung als auch - hieraus bedingt - in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg. Etwa 15% der deutschen Arztpraxen fallen in die Minimalisten-Kategorie, ihre Inhaber müssen in den nächsten Jahren mit deutlichen Einkommensverlusten rechnen.

1.7 Umgehen statt lösen: Krankes Problem-Management in Arztpraxen

Best Practice: Probleme rasch erkennen und lösen!

Der Umgang von Ärzten mit Problemen des Praxisalltags ist oftmals sehr „ausweichend“: man umgeht sie statt sie zu beseitigen. Mitarbeiterkonflikte werden ignoriert, Organisationsdefizite betrachtet man als von außen induziert (Stichwort: Bürokratie) und kann sie deshalb auch nicht beseitigen, Patientenkritik wird zu überzogenem Anspruchsdenken umdefiniert und bleibt unberücksichtigt, dringende Bitten der Mitarbeiterinnen um Veränderungen werden unter Hinweis auf Kosten- und Zeitgründe abgewehrt. Das Resultat: eine viel zu geringe Arbeitsproduktivität, Stress und Ärger, unzufriedene Patienten und ein unbefriedigender Praxiserfolg, Punkte, die von Ärzten gleichzeitig immer wieder beklagt werden. Die Lösung wäre einfach: selbstkritische Aktivität und Best Practice-Orientierung.

1.8 Männer sind Vorsorge-Muffel. Niedergelassene Ärzte ebenfalls!

Best Practice: Präventive Praxisführung vermeidet Probleme und Sorgen!

Auch dieses Jahr begann wieder mit der – seit vielen Jahren wiederholten – Meldung, dass Männer Vorsorgemuffel sind. Sie leben ungesund und holen selbst bei Beschwerden keinen - oder erst sehr spät – medizinischen Rat ein. Das Gleiche gilt jedoch auch für niedergelassene Ärzte, hier allerdings betriebswirtschaftlich. Praxisinhaber klagen über Stress, hohe Belastung und Burnout, aber lediglich 1/3 der Mediziner hat schon einmal eine professionelle Organisationsanalyse durchgeführt. Dass eine solche Untersuchung sowohl kurativ als auch präventiv sinnvoll ist, belegt die Tatsache, dass in Arztpraxen durchschnittlich 18 Organisations-Optimierungen zu finden sind, deren Umsetzung sogar den Gewinn nachhaltig steigern kann. Aber nicht nur in Sachen „Organisation“ achten niedergelassene Ärzte zu wenig auf die „betriebswirtschaftliche Gesundheit“ ihrer Betriebe. So

- arbeiten lediglich 10% der Arztpraxen mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern,

- können nur 34% der Praxisinhaber regelmäßig auf betriebswirtschaftliche Auswertungen zurückgreifen und

- lediglich 37% untersuchen ihre Praxis regelmäßig im Hinblick auf Rationalisierungsreserven.

Hinzu kommt: 2/3 der Team-Konflikte in Arztpraxen könnten durch präventive Maßnahmen vermieden oder in ihren Auswirken gemildert werden, die jedoch nicht ein- und umgesetzt werden. Fazit: Vorsorge lohnt sich, auch für Ärzte.

1.9 Arztpraxen: Optimierungspotential im Überfluss

Best Practice: Regelmäßige Analysen machen erfolgreich!

Eine Auswertung von 100 Praxisanalysen (Zufallsauswahl, verschiedene Fachrichtungen und Praxisgrößen) legt offen, wie groß das Verbesserungspotential in Arztpraxen ist. Hierbei ergaben sich:

- 1.308 Vorschläge der Medizinischen Fachangestellten,

- 1.131 Anregungen der Patienten und

- 1.443 Verbesserungsoptionen aus dem Best Practice-Vergleich der Praxisführung. Insgesamt belief sich das Optimierungspotential der 100 Praxen auf 3.882 Ansätze. An erster Stelle standen - mit weitem Abstand - Organisations-Verbesserungen.

1.10 Best Practice-Praxismanagement: 13 Denkfehler und Vorurteile, die Arztpraxen Gewinn kosten