Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

(4) Nur Großpraxen benötigen eine Erstkraft.

Der Praxisvergleich zeigt: Arztpraxen - unabhängig von der Größe -, in denen eine leitende Erstkraft mit Weisungskompetenz oder eine Praxismanagerin arbeitet, liegen zum Großteil im Vier- und Fünf-Sterne-Segment. Der Grund: erst die Zwischenhierarchie ermöglicht eine ideale Arbeitsteilung, bei der sich die Ärzte im Tagesgeschäft vollständig auf ihre Kerntätigkeit konzentrieren können.

(5) Die Patientenurteile in Arzt-Bewertungsportalen spiegeln die Praxisqualität kaum wieder.

Ein Stichprobenvergleich der Benchmarking-Qualitätsklassifizierung von Praxen mit den Portalbewertungen zeigt einen sehr hohen Übereinstimmungsgrad.

(6) Das Management von Arztpraxen, die in Netzen zusammengeschlossen sind, ist besser als das von Einzelpraxen.

Das ist nicht der Fall. Teilweise ist es sogar schlechter, da Netzpraxen häufig andere Schwerpunkte setzen und z. B. Aspekte wie Marketing oder Personalführung zu Gunsten des netzorientierten Patientenmanagements zurückstellen.

(7) Zertifizierte Praxen haben ein besseres Management als nicht zertifizierte.

Auch das ist in der Absolutheit der Aussage nicht haltbar. Zertifizierte Praxen erfüllen besonders vorbildlich die erforderlichen Normen, können aber im Marktvergleich durchaus schlechter abschneiden, da sie Instrumente und Maßnahmen, die außerhalb der Normierung liegen, nicht oder nur in geringem Umfang einsetzen (z. B. Pressearbeit, Veranstaltungen, Bewertungsportal-Management etc.).

(8) Praxen mit halboffener Sprechstunde sind patientenfreundlicher.

Das Gegenteil ist der Fall: Praxisteams, die unangemeldete Patienten in den terminierten Ablauf integrieren, haben deutlich schlechtere Patientenzufriedenheits-Werte. Der Grund: die eingeschobenen Patienten bringen die Abläufe aus dem Gleichgewicht und die vereinbarten Termine können nicht eingehalten werden. Praxen mit vier und fünf Sternen arbeiten ausschließlich auf Terminbasis.

(9) Intensives IGeLn schreckt Patienten ab.

Die Zufriedenheit von Patienten in IGeL-aktiven Praxen unterscheidet sich nicht von den Ergebnissen in Praxen mit geringem IGeL-Anteil. Grundsätzlich bestimmt die Frage, wie die Angebote an die Patienten herangetragen werden, die Ausprägung der Zufrieden- oder Unzufriedenheit. Praxisteams, die viel und professionell IGeLn, haben teilweise sogar bessere Weiterempfehlungsquoten als IGeL-passive Praxen. (10) Arztpraxen benötigen kein Marketing.

Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Intensität der Marketingarbeit und der Anzahl der erreichten Sterne. Dabei kommt es jedoch nicht darauf an, möglichst viele Instrumente einzusetzen, sondern ausgewählte intensiv und kontinuierlich zu nutzen (z. B. Praxisbroschüre, Recall etc.).

1.2 Sind niedergelassene Ärzte Masochisten?

Best Practice: Handeln statt Resignieren!

Arbeitsüberlastung, unzureichende Honorierung, Bürokratisierung: wenn niedergelassene Ärzte über ihre Arbeit sprechen, dominiert die Klage. Die Arbeitsrealität in den Praxisbetrieben zeigt jedoch, dass das nicht sein müsste:

(1)Das aktivierbare Potenzial ungenutzter Optimierungen des Praxismanagements liegt im Mittel bei 28 Verbesserungsmöglichkeiten pro Praxis, die zum großen Teil vor allem den Mitarbeiterinnen bekannt sind, aber von den Praxisinhabern nicht berücksichtigt werden.

(2)Bislang haben lediglich 15% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisationsanalyse durchgeführt, in jeder zweiten Praxis könnten jedoch Produktivität und Arbeitsbedingungen durch identifizierte Defizite nachhaltig verbessert werden. Doch selbst, wenn Probleme erkannt werden, erfolgt häufig keine Veränderung.

(3)Neue Ideen - z. B. von Medizinischen Fachangestellten entwickelt - haben in Arztpraxen kaum eine Chance. Es werden keine professionellen Ideenkonferenzen durchgeführt, Verbesserungs-Vorschlagssysteme sind eine Seltenheit.

Die Frage nach dem "Warum?" bleibt unbeantwortet, denn die Antworten von Ärzten auf entsprechende Nachfragen sind in ihrem Tenor unverbindlich-diffus: man habe keine Zeit, die Mitarbeiterinnen würden sich sperren, man müsse noch einen Plan erstellen, die Konsequenzen wären nicht überschaubar etc. Vielleicht ist ja doch ein Hauch Masochismus dabei? Auf jeden Fall hat das Ganze auch einen sadistischen Aspekt, denn für Mitarbeiter und Patienten resultieren aus der "Veränderungs-Verweigerung" z. T. quälende Situationen.

1.3 Praxismanagement: Die versteckten Risiken

Best Practice: Vorausschauend agieren!

Interveniert wird erst, wenn es "brennt"

Wenn niedergelassene Ärzte Praxisanalysen durchführen lassen, geschieht dies meist aus dem Empfinden eines akuten Handlungsdrucks heraus, d. h. wenn Praxismanagement-Probleme bereits offensichtlich und spürbar sind. Doch auch ohne "Leidensdruck" kann sich eine Praxis bereits in einer Problemsituation befinden, die - bleibt sie unkorrigiert - erst viel später ihre negativen Wirkungen entfaltet und im Endeffekt immer den wirtschaftlichen Praxiserfolg beeinflusst.

Beispiel Führung

Eine solche Risikokonstellation ist z. B. das Zusammentreffen eines minimalistischen Führungsstils mit sehr heterogenen Persönlichkeiten der Medizinischen Fachangestellten. Im Zeitablauf entwickeln sich aus Unstimmigkeiten Ärgernisse und aus diesen Konflikte, die dann den gesamten Praxisbetrieb in Mitleidenschaft ziehen. Folgeuntersuchungen zur Praxismanagement-Gesundheit zeigen, dass bereits innerhalb eines Jahres eine deutliche Verschlechterung der Praxis-Performance eintreten kann.

Beispiel Organisation

Ein weiterer Risikofaktor ist die mangelnde Koordination zwischen ärztlichem Zeitmanagement und der Ablauforganisation. Selbst ein vorbildliches Bestellsystem kann in einer derartigen Konstellation nicht verhindern, dass die Prozesse immer mehr versumpfen. Die Konsequenzen sind eine stetig sinkende Produktivität sowie wachsende Mitarbeiter- und Patientenunzufriedenheit.

Beispiel Kooperation

Ebenso gefährlich ist die Situation in Praxen mit mehreren Ärzten, in denen die Abstimmung zwischen den Medizinern nur unzureichend geregelt ist und die jeweils einzelne Angestellte bevorzugen. Aus der so entstehenden Lagerbildung resultiert eine Praxis-Spaltung, die eine förderliche Zusammenarbeit immer mehr stört und im Endstadium dazu führt, dass die Lager gegeneinander arbeiten, zu Lasten des eigenen Praxisbetriebs und der Patienten.

1.4 Der Idealist: Niedergelassene Ärzte als Unternehmer

Best Practice: Die Praxis ganzheitlich führen!

Wertet man auf der Grundlage von Praxisanalysen Art und Intensität der eingesetzten Instrumente und Regelungen des Praxismanagements aus, lassen sich verschiedene Grundformen unternehmerischen Handelns niedergelassener Ärzte identifizieren. Ein Unternehmertyp ist der Idealist. Seine Arbeit ist durch eine höchstmögliche Patientenorientierung geprägt. Er tut alles für seine Patienten und schlägt ihnen nichts ab. Gleichzeitig verzichtet er auf jegliche Regelungen, die strukturierend und ordnend wirken und plant, organisiert und kontrolliert kaum. So wird auch in Bewertungs-Portalen seine Patientenorientierung in den höchsten Tönen gelobt, der organisatorische Rahmen jedoch stark kritisiert. Gleiches trifft auf den Praxiszustand zu, denn der wird häufig vernachlässigt. Mitarbeiterführung basiert auf dem Prinzip der Freiwilligkeit, unterstützt durch freundliche Appelle. Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheits-Werte sind durchgehend positiv, die eigene Zufriedenheit mit dem finanziellen Resultat seiner Tätigkeit ist meist nur gering. IGeL werden kaum angeboten, eine Praxis-Homepage existiert nicht, Marketing ist tabu. Der Idealist steht im unteren Drittel der Einkommens-Pyramide und ist im Vergleich zu seinen Fachkollegen mit Abstand am stärksten Burnout-gefährdet.